在這一點上，對手凱馬特並沒有太注意到，它仍然按照傳統教科書的指引，設計組織結構和事業運作程序，雖然也取得了不錯的成績，但相對來說，這套運作程序帶給凱馬特的利益遠沒有沃爾瑪的配送係統帶來的利益多。
之後在短短的10年間，沃爾瑪脫胎換骨，帶領著零售業實質性地向前發展。沃爾瑪每年有25%的年增長率，而且在折價零售行業中，每平方英尺銷貨量、存貨周轉率、營業利潤三項桂冠都由沃爾瑪所擁有。到後來，沃爾瑪更發展成全世界最大、獲利最多的零售王國，公司的投資回報率達32%，股票市麵價是票麵價的10倍還多。
到1995年為止，沃爾瑪已經幾乎淘汰了除凱馬特和塔吉特等幾家大公司以外的所有的折價零售商。
總的來說，沃爾瑪能夠取得今天的勝利，很重要的一點就是講速度。做到迅速及時地滿足顧客需要，這樣才能適應市場變化，而高科技培養出來的創新的能力同時保證了它的高速度。
羅馬並不是一天建成的……
“羅馬並不是一天建成的”。沃爾瑪能夠發展到今天離不開它強大的根基。而這個強大的根基不僅來自於沃爾瑪原先為事業打下的基礎，也來自於發展過程中沃爾瑪對基層的重視，那的確是他們不斷保持領先的要素。沃爾瑪的銷售額和收入不斷增加並不意味著他們比別人更聰明，也不單純隻是因為他們的規模發展到這麼大才發生的這一切。那是因為顧客們一直在支持沃爾瑪，所以沃爾瑪知道自己應該不斷降低價格、改善服務以及讓那些在商店購物的人滿意。這些事情不是通過主管辦公室下命令就能全麵做到的，必須通過逐個商店、逐個部門、逐個員工地進行當麵的指示，他們才能真正了解到這一點的重要性。
這就要求管理層人員必須傾聽外麵店員的意見。沃爾瑪在總部本頓威爾就擁有由218人組成的采購員，他們的真正任務是去協助商店內的店員。山姆也認為如果他們擁有的是與每家特定商店的顧客脫節的總部推動體製，那麼巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工作服和獵槍，而那裏的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；而市內的巴拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。
而就山姆個人而言，他也為自己在商場上的拚搏紮下了深厚的根基，要知道，一個好老板並不隻是光懂得如何管理就可以的，他必須精通這一行所有的一切，這才能讓下屬們心服口服。山姆說，他不知道這個世界上，是否還有其他人會和他一樣，從一個十足的新手起步，學習生意經，擦地板，記賬，裝飾櫥窗，稱糖果，管理收銀機，裝修店堂，安置設備，建立起一個相當規模和高質量的公司，並且一直堅持到最後。就是這樣，山姆穩紮穩打地建立起自己的事業，發展至今天的沃爾瑪。
山姆並沒有過分強調自己的作用，他更重視為沃爾瑪付出辛勤勞動的廣大員工們。他認為，員工就是企業的根基。
而且，相比其他的公司，沃爾瑪可能在更大程度上幫助了自己的員工，公司推出了“利潤分享計劃”，滿足了員工們個人利益的需求。
山姆還認為，美國的領導管理層過於先己後人。另一方麵，利潤分配過於懸殊，也不利於建立團體精神。一塊蛋糕，管理層分得越多，員工得到的就越少。所以，應該將經理們的收入和公司的經營狀況，或者和給股東的投資回報，和能反映他們工作成就的各種指標掛起鉤來，這樣企業就會運作得更好。為此沃爾瑪公司製定了細則，將利潤分配和員工、股東及管理者的貢獻、各自所承擔的風險相結合。雖然支付給管理者的薪水比其他企業要低些，但公司卻經常將股票紅利和其他與企業經營密切相關的東西，獎勵給公司員工。公司壯大了，員工也富了，這樣，員工們才會更全心全意地為公司服務。
全世界的成功人士當中，有很多人不謀而合，都采取了和沃爾瑪公司相同的策略。3M公司、惠普公司、通用電氣公司都是這樣做的。他們與員工共同造就了企業神話堅實的基礎。
不斷創新的沃爾瑪……
然而，就是憑借這家小店，山姆不斷創新經營方式，不斷地領先別人，終於一步步發展為零售業。第一大連鎖公司戰勝了老牌的競爭對手，讓世人刮目相看。
不斷地創新、試驗，始終走在別人的前麵——這正是山姆獲取成功的最重要的原因之一。在長達的半個世紀的零售業探索中，山姆還是憑借這一信念得以在零售業立足並持續發展。在他創業的每一步幾乎都留下了他創新的軌跡。
山姆成功的關鍵首先在於他不拘一格聘用人才、使用人才，在他創業初期隨著事業日益擴大，山姆越來越覺得需要有個助手來幫助他打理生意。由於他還不具備自己培養管理人員的條件，於是山姆決定到別人的商店去搜尋現成的人才。
山姆雇用第一個經理，是威拉德·沃克，是從TG＆Y廉價商店被挖過來的，山姆為了吸引他留下，決定給他商店股份的1%。而在經理的使用方麵也與別人不同。