這位準經理甚至在正式上任前就已經開始幫助山姆籌備下一家新店的開張事宜了：每天，威拉德在山姆那兒免費工作半天，晚上就在儲藏室的帆布床上過夜，第二天一早還得再趕回TG&Y去上班。雖然山姆答應威拉德分享其1%的利潤，但他正如TG&Y的副總理所說的：“一無所有的1%仍然是一無所有。”因此威拉德必須努力工作，才能獲得較他以前的工作更為豐厚的報酬，而山姆的這種用人方式也算別出心裁。事實證明，他們兩人都成功了。當年整個本頓維爾共做了96000美元的生意，而威拉德卻幫山姆做成了其中的90000美元；威拉德也獲得了全部利潤的1%。此後，山姆在用人方麵越發大膽，而他們員工也有沒讓山姆失望。
在人們的理解中，創新總是在大的方麵，小細節總會被人忽略。但山姆沒有，在小的方麵他也沒有放過。比如一開始，山姆所有的商店用的貨架一直是向本·富蘭克林公司購買的木頭支架。這在當時是最標準的式樣了。可木頭貨架一旦年深日久，就會因被蟲蛀空或發黴腐朽而虛塌；另外，從外表上看，也不夠美觀。山姆一直都想設法改善這種狀況。
在他的費特威爾開第二家分店時，他在斯特林商店看到了用金屬製的貨架，馬上請人在他在費耶特維爾的商店製作了成批的這種貨架。這一舉動使該店成為全國第一家全部使用金屬貨架的雜貨店，這僅僅是一個小小的細節，但以小見大，從一個小的側麵反映了山姆的細致人微和不斷創新的精神。
早期的連鎖店，如果加盟於一家大公司，比如本·富蘭克林後，就要進貨、銷售各方麵遵守公司的要求。然而山姆卻在實踐中悟出進貨價格方麵的一個規律——如果直接向製造商進貨，而不通過巴特勒兄弟公司，這可以省下25%的傭金。剛開始，山姆還是按照加盟的規定進貨，當時巴特勒公司對加盟店進貨有嚴格規定，必須保證80%以上的貨物從巴特勒公司采購。不久，山姆開始嚐試另一種做法，即一方麵他盡量遵守80%貨物從巴特勒公司采購的承諾，另一方麵，他到處尋找製造商從他們那裏直接進貨。因此，他常常是白天在店裏照顧生意，打烊後就開上自製的拖車到密西西比河以東的田納西州尋找便宜貨。他還通過紐約的采購服務公司直接向生產廠家下訂單，服務公司隻取相當於貨款的5%的傭金，遠低於從本·富蘭克林總部進貨的25%的傭金。從這時起，山姆就是明白了直接從生產企業進貨，會降低交易成本，從而降低商品售價。
山姆的做法令本·富蘭克林總部十分生氣，但總部年底還是給了他獎金回扣，是因為山姆的經營業績太好了。雖然他向總部進貨的比例可能未達到80%，但由於銷售額非常高，進貨總量也就高。
新一輪的試驗成功了。與此同時，山姆開始堅持他的低價進貨計劃，並且開始向田納西州以外的地區擴展業務。與哈裏的合作就是這一計劃的典型例子。哈裏是一名製造商代理。他手頭掌握著各種不同的製造商的產品信息，一旦有人請他幫助采購，他就會立馬把訂單交給對應的工廠。他隻從中抽取5%的傭金。5%的“回扣”對山姆而言還是相當合算的。因此山姆在早期一直與他合作。雖然日後沃爾瑪不需與從這類代理人合作，但這一早期的實踐對沃爾瑪的日後發展來說是至關重要的。
山姆早期先嚐試了自助購物這一形式。
這種方式源自20世紀30年代開始的食品城市，但直到50年代在雜貨業這仍是一種全新的做法。山姆到兩家采取這種方式經營的商店中進行實地考察，而後總結經驗，在自己的商店中進行了實驗。結果他的商店成了全國第三家采取開架自選服務方式的雜貨店，也是附近八個州中惟一的一家。
之後，山姆又進入了折扣行業。他的思路來源於自己日常的工作實踐。例如：當山姆還從本·富蘭克公司進貨時，購進一打緊身褲的成本是2.5美元，因此隻能按1美元3條的零售價出售，從製造商那裏，即能得到每打2美元的優惠價，因而山姆的零售價也可降到1美元4條。這使他的緊身褲在很短時間內銷售一空，山姆不僅在極短的時間內就回收了全部成本，他的純利潤也達到很高的程度。
這場價格戰引了山姆對低價銷售這種經營方式的思考，他對此進行了深入的研究，並且得出結論：通過削價，不僅可以擴大銷售量而且由於銷售額的迅速增長，使得利潤仍可以在單價降低的情況下有所增加。用零售業的行話來說，你可以降低標價，但因為銷售量增加，銷售利潤仍然可以保證。但這一觀點並沒有得到普遍讚同。在零售業中，完全以廉價為主的促銷還沒有得到廣泛的認可，當時許多大的零售商甚至不屑於采取這種生活方式，認為在價格上作文章隻是小型零售商的做法。然而，就在十幾年之後，折價銷售的浪潮席卷了美國，從根本上改變了全美零售商銷售以及顧客購買商品的方式。