溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中，所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。結果是，山姆挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管——這些人是商店內該商品部門的全日製員工。最後，將所有人集中到供應商所在地，比如本頓維爾，讓他們告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見麵，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起製訂下個季節的計劃，最後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裏學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。
隨著科技的不斷進步，山姆與公司內的溝通手段也在不斷更新，開始應用計算機、人造衛星等高科技手段。在沃爾瑪公司裏，除了實地調查以外，會議中還會有計算機的打印輸出結果，告訴公司內部經理與員工哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報還是公司經理們從商店裏帶回來的信息。他們會在一起討論為什麼那些商品會暢銷或滯銷，以及隨後他們會在一起討論商店應當出售什麼商品或是將它從貨架上撤除。比如，如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那裏防曬油銷量很好，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。會議結束以後，這些地區經理應當立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動，於是整個公司的運轉都連在一起進行促銷，然後看哪項商品創造最高的銷售數量。這個競賽不僅是刺激銷售的方法，而且還讓員工們學會如何選擇適銷商品，如何選擇促銷方式和采購計劃，同時，這也是一種相互的交流和學習，這種方式激發出無數靈感，比如在商店中央裝飾起一棵樹，上麵除掛滿玩具長毛猴外，要促銷的商品也掛上去；或者將一輛貨運小卡車開進小胡同並在上麵裝滿洗車用的海綿進行促銷。還有一個有趣事例使沃爾瑪開始有自己的迎賓員。1980年的一天，山姆到一家沃爾瑪商店考察，第一次見到了這裏的迎賓員——一位年長紳士。這位紳士向山姆解釋說他這樣做有兩種目的：一是讓人們進門能有好印象，二是防止人們不付錢就帶著商品出門。
圖5.3沃爾瑪的迎賓員的確，這家商店一直被失竊問題困擾著，該店經理卻並不想在門口安置一名警衛，那樣會嚇走誠實的顧客。因此想到了迎賓員這個主意。
山姆很讚成這個想法，因為他也認為迎賓員會為誠實的顧客送去一個溫暖、親切的問候，但對小偷能起到一種警告作用。因此，即使有人反對，山姆也開始推行這個方法。盡管有不少阻力，但一年半後，沃爾瑪商店門口都出現了一位親切的、麵帶微笑的迎賓員。
這樣，沃爾瑪不斷地為員工著想，員工也在盡力為沃爾瑪服務，這常常使人無法分清是員工擁有商店，還是商店擁有員工。也體現了沃爾瑪為增強員工與公司的相互信任的良、苦用心。員工因感覺到自己在被公司重視也被尊重，會更加安心於本職工作，並盡力幹得出色。
也正是由於沃爾瑪盡可能給每一個員工一種自由平等、熱烈透明、尊重信任的感覺，使每一個員工都能緊緊團結在沃爾瑪的大家庭中，並使之不斷的壯大。山姆的這套管理方法，也被人廣為傳頌。
適時下放權力……
山姆早期的創業十分艱苦，許多事務都要親力親為。早期在經營富蘭克林雜貨連鎖店時，從采購、選點，及日常經營，都要他一人負責。他自己每天一大早就到店裏，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就緒才走，而且周六周日仍要工作。隨著公司的擴大，他不可能參與一切事情，同時也意識到，有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，因為，他們對商店和顧客更了解，也更知道如何使商店興旺起來。70年代，山姆閱讀了W.愛德華茲·戴明的著作。
這是一位著名的統計學家，他介紹了許多日本人有關提高生產率和競爭能力的知識，並將自己獨特的見解寫入書中，給了山姆不少啟示。後來，山姆在日本和韓國的一次旅行更激發了他的這些想法，他認為可以用某些方法來加強沃爾瑪的團隊精神，比如將更多的權責授給商店裏的員工們。
有一個“店中店”理論引起了山姆的興趣。許多大零售公司的部門經理，通常隻是一些按時打卡上班，然後打開紙箱將商品放上貨架，隻把自己作為一名雇員。
而這種理論認為，商店裏的部門經理應該相對獨立地管理自己的業務，並將其收入和未來的提升與業績掛鉤。於是沃爾瑪讓每位部門經理充分了解有關自己業務的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額等，以及自己的店和商品部在公司內的排名。鼓勵每位部門經理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣，並且需要他們擁有足夠的商業知識。盡管許多商店的經理們還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，但隻要他們真正努力專心工作和培養做生意的技巧，沃爾瑪就會把權力下放給他們，由他們負責商店全套的事務。