結果，有不少經理積累起商店管理經驗。而沃爾瑪公司裏有不少人半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸升任要職。同時，沃爾瑪將所有信息，包括采購、運輸、銷售等數據實行公開化，這更有利於經理們管理公司，並且讓他們知道，他們的商店在公司排名情況如何，鼓勵他們去爭取好成績。
這樣，沃爾瑪不僅給經理派任務，落實職責，而且允許其行動自由並享有決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定商品的促銷策略。同時每個員工也都可以提出自己的意見和建議，供經理們以參考。
在下放權力的同時，公司也一直注意在擴大自主權與加強控製之間取得平衡。一方麵，公司有許多規定是各分店都要遵守的，包括商品定價，而且有些商品是每家分店都要銷售的；另一方麵，每家店又有自主權，如部門經理負責商品訂購，分店經理則可以決定商品促銷計劃，而且，沃爾瑪的采購人員比其他公司人員擁有更大決定權。例如沃爾瑪在佛羅裏達州巴拿馬市有一家分店，8公裏外的海灘附近還有一家分店。兩店即使同屬沃爾瑪公司且相距不遠，差異仍很大。他們的目標顧客和商品陳列完全不同。前者為城市居民日常生活購物服務，後者目標為海灘遊客，因此公司讓每店經理根據顧客實際需要全權負責經營，每店再各自培養部門經理。
同時，沃爾瑪的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己獨特的風格，但每一個員工也要遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》；員工可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒己見，暢所欲言。但一旦公司或商店部門作出決策，就必須維護決策的權威。雖然允許他們保留意見，但決策的權威性不可動搖，所有人都要服從。當然，如果有很大分歧，公司或商店部門也可以將意見直接反映到總部。
因此，沃爾瑪公司在評估業績的時候，往往先考察小集體做得怎樣，而不是個人做得怎麼樣。個人的作用通過集體來表現，集體的成功來源於每個成員的努力。這樣，沃爾瑪員工的凝聚力更強了。
由於員工與公司的通力合作，沃爾瑪很快成長為國際大型零售公司。對這一切，山姆的看法是什麼呢？
山姆說：“我認為，如今我們所從事的這個行業中，對管理者最大的挑戰，是如何成為員工的真正領導者。一旦他做到這一點，這支由優秀管理者和員工組成的團隊，就可以戰勝一切！”
沃爾瑪的人才觀
沃爾瑪員工的獻身精神以及團隊精神是其他競爭企業所無可比擬的，作為一名零售企業家，山姆深知員工忠誠和勤奮對事業的成功無比重要。從一開始，山姆就著手培育和發展一種企業文化氛圍，讓公司中的所有員工都能具備他所讚揚的各種品質。
人員的素質對於沃爾瑪的成功具有至關重要的作用。良好的管理、先進的技術、正確的經營決策、周密的計劃固然重要，但如果沒有忠誠而努力工作的各級經理和普通員工，上麵所講的一切就都沒有價值甚至根本不可能發生。1999年的《財富》雜誌曾經評價沃爾瑪“通過在培訓方麵花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。沃爾瑪的管理人員中有60%的人是從小時工做起的。員工們的利潤分享計劃很大一部分體現在股票中，這樣做並不是為了掩人口目，因為公司的股票在過去兩年中上漲了兩倍。”而很多人認為，山姆在其中起的作用是無人可以替代的。
沃爾瑪早期的用人標準是山姆和海倫本人價值觀的體現。沃爾瑪由小鎮成長起來，他們推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，所以公司雇傭的都是一些有幹勁並且敏於行動的人。
在沃爾瑪，許多員工都是沒有大學文憑的，差不多在20世紀70年代以後，公司才開始聘用那些受過大學教育的專業人才做管理工作。在那之前，公司更優先錄用高中生，高級主管亦坦稱他們對那些有MBA（工商管理碩士）文憑或更高學曆的人並沒有多大的興趣，因為他們更注重“個人”而非“集體”，而非大學生們很容易形成對公司的忠誠。早先進入沃爾瑪的大學生們得到的隻是公司內的經理們投入的不信任的目光，他們隻有通過付出比別人更多的努力，才能證明自己的實力，才能得到大家的認同。山姆也承認，從一開始，公司的文化就排斥受過高等教育的人，但隨著公司的成長，技術、營銷、財務、法律等方麵的專門人才變得不可或缺，公司需依靠他們注入新的活力進行的新發展。為此，公司對用人做了一些根本性的改變與調整。