另一方麵，公司在各方麵鼓勵員工積極進取，他們為每位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。通過對員工們的再培訓，堅定了員工們留在公司發展的信心，這使得沃爾瑪的經理和員工隊伍一直比較穩定。
1975年，沃爾瑪公司成立了培訓部，開展對員工的全麵培訓，從新員工、分店經理、助理經理到商品部經理和銷售人員，無論是誰，隻要你希望自己有學習和獲得提升的機會公司就會幫你實現，而且，如果第一次的努力失敗了，還有第二次機會。盡管公司的一些分店經理和部分高級主管是從其他零售公司挖來的，還有一些是剛畢業的大學生，但絕大多數經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。僅1988年，沃爾瑪就提升了1100名以前從事非管理職務的員工擔任管理工作。換句話說，沃爾瑪、裏的每一位員工都有可能成為管理人員，都會具備有成為管理人員的潛質，每一位有願望、有能力、肯努力工作的員工都會被鼓勵去從事管理工作。
由於沃爾瑪極快的擴張速度，這一用人和提拔人的政策效果就更加突出了。從70年代後半期直到90年代，沃爾瑪每年以100家～200家新店的速度擴張，需要越來越多的管理人才，但是公司的組織結構十分精簡，根本沒有多餘的人手，因此通常的做法就是在準備開某個新店時，從其他店抽調人手先幫忙，開業後就走馬上任了。公司擴大後，作為總裁的山姆很清楚自己應該尋找適當的人選，放到適合他們發揮作用的位置上，然後放手讓他們去幹。與一般的零售公司不同，沃爾瑪的員工經過6個月的訓練以後，如果表現良好，具有管理好員工、做好商品銷售的潛力，山姆就會給他機會，先做助理經理或去協助開設新店，幹得不錯的話，他就會有機會單獨管理一個分店。這些人如果是在別的公司，沒有10年以上的工作經驗休想會被考慮提拔為經理。
這種大膽使用新人的做法曾經使公司的人事主管深表懷疑，但山姆說：一個人缺乏工作經驗及相關知識沒有多大關係，隻要他肯學習並全力以赴，絕對能夠以勤補拙。事實證明了，山姆的判斷沒有錯。實際上，這也是山姆自身成長走過的道路。山姆相信，隻要肯像他自己那樣努力工作，精力充沛，追求成功，就能成為一個好經理。而且，他更樂於雇傭那些有家室和強烈宗教信仰的人，認為他們更穩定、更努力。這種用人方式使沃爾瑪避免了產生其他零售業那樣由於大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，員工流失率居高不下的現象。
山姆自己就是一個隻求實效、做事不拘一格的人，因此他從不勉強下屬對一切循規蹈矩。他向同仁們灌輸這樣的思想——隻要把事做好，用什麼辦法他都無所謂。因此，他的助手們逐漸在實踐中磨練得思維活躍，反應敏捷，總能在關鍵時刻出奇製勝。
能夠迅速地提拔人才，最大限度地發揮人才的潛力，可謂是沃爾瑪的人才觀。正是這樣，沃爾瑪才能擁有這麼多支撐企業的頂梁柱，大家同心協力才會有今天的沃爾瑪。
有效地吸納每一個得力的人才
山姆很清楚公司的發展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠遠不夠的，所以，一旦發現在公司發展中需要哪方麵的人才，他就會下功夫去找。
山姆在20世紀60年代中後期開始了解到利用電腦進行存貨管理的重要，並也曾努力學習和向專家請教。但他知道自己不是精通電腦的人，沃爾瑪需要精通電腦管理的專業人才。於是他進到電腦學校裏，但目的不在於學習電腦知識，而是要搜尋到一個理想的電腦管理人才。他在電腦學校遇到許多能幹的人，最後把目標鎖定在了羅恩·邁耶身上，這位羅恩·邁耶當時是堪薩斯州達克沃百貨的財務主管。山姆開始積極遊說他加入沃爾瑪，但是他拒絕了，原因是沃爾瑪位於阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃爾瑪當時還毫無名氣。山姆的辦法仍是繼續保持聯係，不厭其煩地勸說。在這種努力下，邁耶先是被山姆說動到沃爾瑪店裏參觀，最終他加入了沃爾瑪，擔任財務及配送副總裁。邁耶來後又引薦了另一位專家任沃爾瑪的第一位數據處理經理，他們聯手為公司建成了複雜的配送和管理信息係統。要知道，這個係統為今天成功的沃爾瑪出了多少力。70年代中葉，山姆退居幕後期間，羅恩曾升任沃爾瑪的董事會主席和最高執行官。
羅恩·邁耶在電腦管理方麵的才幹，恰好彌補了沃爾瑪分銷係統的薄弱。這位能力超群的分銷問題專家還為沃爾瑪引進了許多新概念，例如商品組合、雙向裝卸及運轉等等。
事實上羅恩所做的這一切為今後沃爾瑪分銷製度走上正軌奠定了堅實的基礎。而山姆對這位得力助手也絕對是讚賞有加的。