山姆和海倫會隨便問問這些各商店的負責人，“經營情況好不好？”，和“經理配合得是否如意？”，“還存在一些什麼需要解決的問題？”，等等。
山姆和海倫可以從他們的回答中獲得許多第一手的信息，了解一些內部情況，還可以很快了解到某些商店存在的問題，並且盡快地解決。
在整個活動結束之後，他們會給未參加的員工放會議的錄像，讓他們也分享這一切。而且他們還會在公司的報紙《沃爾馬世界》上刊登關於會議的詳細報道，使每個人都有機會了解會議的真實情況。
公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃馬特成為一個大公司所做出的一切。並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。
做到謙虛經營……
對於沃爾瑪來說，他們的經營態度就是謙虛謹慎。從1945年他們買下紐波特的那家很小的商店到現在，沃爾瑪已經曆了許多大風大浪，而謙虛的經營原則在企業發展過程中一直貫穿著，並且仍然適用於他們現在的公司。
曾經有華爾街的人預言說，一旦沃爾瑪的銷售額達到10億美元以後，他們就不可能保持原來的經營方式。但他的預言失敗了，他們還是老樣子，而且一切運轉正常。還有人預言說當沃爾瑪的銷售額達到100億美元的時候一切就會崩潰了，因為他們認為沃爾瑪不可能憑南方小鎮的管理哲學管理那麼大的一家公司。現在他們已經成為全世界最大的零售商，而他們仍然像野草那樣不斷增長。沃爾瑪很快超越了那個目標，然後突破200億和300億美元。
事實上，山姆也一直擔心規模大可能妨礙工作的出色完成。在沃爾瑪的銷售額達到110億美元之前，許多供應商和零售商對他們從未重視，隻把他們當做是阿肯色州偏僻地區的小店。然而規模大也會招致危險。它曾經毀掉了許多原本很好的公司，因為它們在規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應太慢，所以謙虛的經營原則絕對是山姆一直不能忘卻的。
沃爾瑪公司成為一家大公司的原因就是沃爾瑪公司規模越大，他們所考慮的東西就越是基本。沃爾瑪不會誇耀他們龐大的銷售額和利潤——因為這些成果是所有員工、商店經理以及分銷中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神所創造出來的；他們不會因為有了是500億美元銷售額的大連鎖店得意忘形，從山姆在紐波特開辦那家本·富蘭克林商店開始，沃爾瑪就從沒忘記看著顧客的眼睛，說聲歡迎光臨，禮貌地詢問他需要什麼。
如果不是這樣，沃爾瑪公司不可能在此生存下去。
法：
下麵就是讓沃馬特公司保持謙虛經營的六種較重要的方對於沃爾瑪來說，集中於單獨一家商店就能夠完成許多事情。例如他們恰好掌握了某一個商店能以某種優於競爭者的手法促銷自己的產品，他們便會很快把這個信息推廣到全國其他的同類商店，檢驗它的適用性。由此可以引出了他們的第二條原則。
如果要將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那就是溝通，那是沃爾瑪成功的真正關鍵之一。他們以許多種方式進行溝通，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。在這樣一家大公司裏強調實現良好溝通的必要性是十分重要的。也隻能通過溝通他們才能把自己更具競爭力的信息更快地帶給每一位公司員工，讓大家一同進步，也因為溝通，這樣才會有今天沃爾瑪的奇跡。
對於沃爾瑪來說，在技術方麵的投資支出對於他們的成功至為關鍵。山姆從未將計算機看做必需的管理費用。山姆認為一台計算機絕不可能——替代到商店巡視和學習的功效。也就是說，一台計算機能夠告訴你已經售出了多少，但它絕不能告訴你將可以售出多少。
這就是為什麼沃爾瑪公司始終堅持讓他們的經理和采購員必須離開本頓威爾，到各商店內巡視的原因。
山姆也總是乘飛機每周去商店了解哪些商品賣得好，哪些商品賣得不好，有什麼樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何，以及顧客們心中有何想法。
沃爾瑪認為十分有必要將責任和職權下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理們。
他們以前早就決定將各種信息在公司同事內分享，而不是將每件事都當做機密，他們認為隻有這樣授權才能起作用。他們利用“店中有店”的方法讓他們的部門經理管理自己的業務，有時這些店的營業額實際上比最初的沃爾瑪商店還要大。所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤都是公開的。