贏得員工的心……
山姆非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略。但他也承認，這些還不是沃爾瑪取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於他們善於運用各種手段，取得員工的信任與支持。所謂員工是指那些在商店和分銷中心做事，以及從事運輸的外部雇員，他們通常要付出艱辛的勞動，才可按時計酬。山姆認為，他與這些員工的關係是真正意義上的合夥關係，這是公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得意料之外的成果的惟一原因。
從大量擴展分支商店開始，山姆與商店經理們一直是很合作的。如威拉德·沃克、查利·鮑姆和查利·凱特，他們都從一開始就能分享其商店的利潤。但對員工們山姆的確不夠大方，隻按時付給他們工資，這點兒工錢在當時僅夠他們勉強糊口而已。不過山姆覺得自己這樣做並無不妥，那個時代零售業就是這個樣子，尤其是獨立的雜貨店。
山姆不認為自己是個冷酷的人，他隻不過覺得，就算工資低些，也不會影響員工的熱情。
在早期的很長一段時間內山姆都沒有意識到這是個問題。事實上，山姆整個事業中的最大缺憾就是，當1970年公司公開發行股票時，最初的利潤分享計劃隻包括經理人員，而沒有擴大到所有員工。
因此，在公司的發展初期，山姆和員工之間可以說並沒有達成一種交流與信任的關係，相反，員工對公司的某些做法，如工資及工會，是有很大意見的。
20世紀50年代後期，真正的麻煩降臨到山姆頭上——工人們不滿山姆將他們的工資壓到《勞工法》所規定的最低標準以下，因而發動了罷工。這件事發生在位於密蘇裏州的克林頓分公司。工會隨即也參與其中，雇員代表們與沃爾瑪公司打官司，要求加薪。
山姆這次沒能靠自己的力量平息員工們的不平之氣，隻好雇了一位叫約翰·泰特的勞工問題律師來應付局麵。這位律師後來打贏了這場官司。然而事後他向山姆提出忠告：
“要關心員工，善待他們，讓他們加入到公司事務中，真正成為公司的一員，那樣你就不必把所有的時間和金錢都花在雇傭律師以對付員工和工會了。”
山姆自己也開始反省，第一次意識到公司為員工做得實在太少了。他不得不承認：員工並不是幹活的機器，他們有需求，有感情，如果公司繼續將員工置之不理，最終也無法生存。正所謂“水能載舟，也能覆舟”呀。
思前想後的山姆決定要改變沃爾瑪的勞資關係，緩和員工與管理層之間的矛盾。山姆推出了許多計劃，加強員工的主人翁精神，並通過在員工中征集口號、建議的方式鼓勵員工參與到公司事務中去。
70年代起，沃爾瑪公司為了進一步團結員工在處理勞資關係方麵邁出了一大步。他們糾正了以往的錯誤，並在公司內部建立起真正意義上的“合夥關係”——包括利潤分享、獎金、股票折買計劃，以及其他讓員工參與進來的，使沃爾瑪團結成一個整體的措施。
這一係列活動收到了良好的效果，山姆發現，這種關係的建立的確使他們在該行業以及所在的地區中具有競爭力——他們以此吸引和留住了人才。
另一方麵，對於沃爾瑪的員工來說，他們由於信任公司而推動它沿著正確的方向發展，自己也在收入和其他方麵獲得了好處。
雙方的合夥使沃爾瑪的事業如日中天。
山姆發現了一個表麵上看有點矛盾，然而實際上屢試不爽的規律——就像折價零售商所信奉的“索價越低，賺的就越多”的原則一樣。這就是：你越與員工共享利潤——不管是以工資、獎金、紅利還是股票折讓方式——源源不斷流進公司的利潤就越多。
為什麼呢？
因為管理層如何對待員工，員工就會不折不扣地以這種方式去對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而複返，這正是該行業利潤的真正源泉。僅靠把新顧客拉進商店來，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。
贏取回頭客是沃爾瑪公司能夠獲得驚人的利潤率的關鍵，而那些顧客之所以對沃爾瑪忠誠，是因為它的員工比其他商店的售貨員的服務態度要好得多，而員工們的態度又來自於管理者對他們的態度。
正如山姆所言：“如今，我們這種行業（零售業）中的管理者所麵臨的真正的挑戰，是如何成為所謂雇員的真正領袖。一旦他們做到這一點，這支隊伍——管理者及其員工——便會無堅不摧。”