一位在美國和深圳沃爾瑪商店都有購物經曆的消費者說：“沃爾瑪的價格真的非常吸引人，同樣的商品，它總能比別的商店便宜一些。”
近幾年，大型超市、倉儲式會員製商店在各地興起，沃爾瑪的分店成了眾商家模仿的對象。在北京、上海，零售商業競爭已非常激烈，一些本土企業也形成品牌。然而，和沃爾瑪在美國3000多家連鎖店的規模相比，我國的零售企業仍然規模太小，在采購、運輸、分銷體係上，運作經營製度都還不夠成熟。
我國還沒有形成一個像沃爾瑪這樣成熟的世界品牌。北京王府井百貨大樓與東安集團的合並也許會締造一個商業“巨無霸”，但沃爾瑪的早期發展恰恰是繞開大城市，在中小城市取得了極大的市場占有率。在中國，沃爾瑪沒有選擇競爭激烈的北京、上海和鄭州，而選擇了在深圳、東莞、昆明開店；另外，它所宣稱的“我所做的一切就是為您省錢”，意味著商業微利時代已經來臨。在這個意義上，國內商業應該向沃爾瑪學習，要減少成本，更多地向顧客讓利，重新組合並形成旗艦。
李斯閣對於國際業務拓展抱有濃厚的興趣，他推動了去年以來沃爾瑪在全球的投資。但因為由山姆·沃爾頓創造的商業巨無霸——沃爾瑪一直注重在本土發展，所以沃爾頓家族和80萬沃爾瑪員工對李斯閣大力開拓海外市場都持有懷疑的態度。
但是李斯閣不是一個容易被束手束腳的人，他說：“從長遠來講，你的業績怎樣、你對顧客的服務怎樣，會直接影響你的利益。沃爾瑪畢竟在不斷發展壯大。”而李斯閣對中國市場十分看好，看來沃爾瑪在中國將大展拳腳了。
沃爾瑪的中國總部……
灰白的牆、狹窄的過道，往來穿梭的人流，沒有前台、沒有迎賓小姐，這就是全國零售巨擘沃爾瑪在中國的總部，並不像想象中的那樣金碧輝煌、氣勢磅礴。
在總部會議室裏掛著沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的畫像，隻是定格他的笑容的紙框已經有些泛白。會議室的牆上還貼著“成功的十大法則”，十分醒目。
沃爾瑪中國總部的公關經理認為根據歐美的標準，一家連鎖零售商要想搶占本地市場，除非該商家的銷售額占當地消費品零售總額的比率達到40%以上，但是現在中國整個連鎖業的銷售額隻占社會消費品零售總額的4%。換句話說，沃爾瑪對中國的零售商還沒造成什麼太大的威脅，目前的中國零售業的現狀是：無論中資還是外資的企業，隻要經營得好、有特色，就有發展的空間。
在人們眼裏，沃爾瑪在中國的發展似乎不是太快，不像在德國，通過並購一下就開了95家連鎖店。事實上，規模化和高效率是連鎖業成功的核心，沃爾瑪也不例外。在中國，它正在四處尋找目標。從1996年開始到1999年，沃爾瑪在中國一共開了六家店，深圳四家，東莞一家，昆明一家，並不是它不想快速擴張，隻是因為時機還不成熟。所謂時機不成熟，是因為沃爾瑪在等待投資環境、資金、管理模式的成熟。沃爾瑪從1996年時進人中國市場以來，大部分時間都在溫暖的中國南方遛達，沒有嚐試過北方的嚴寒，所以它現在等著對中國南北氣候全麵適應。在這個適應過程中，沃爾瑪希望在政策、關稅、租金等方麵能與國內的連鎖商站在同等的起跑線上賽跑。
現在我國有一種現象，那就是有些商家開第一家店時賺很多錢，開兩家店剛剛持平，開三家、四家時管理開始失控，然後就難以支撐、最終倒閉。而沃爾瑪卻從未經曆過這種局麵，它的訣竅就在於拿第一家店做試驗基地，通過這個基地不斷吸收當地文化，等各方麵成熟了，才開始建立連鎖網絡。就像科學種糧一樣，先有試驗田，試驗田成功了，再推廣下去。這樣它就能打牢經營的底子，而不是隻追求短期利益：盲目擴張，這樣才能使財力、人力、采購都能有條不紊地配合前進。