整個八佰伴集團結構龐大，屬於家族式經營，經營決策上往往高度集中於一人。這種陳舊而缺乏活力的經營管理方式，與現代化、大規模的百貨業發展要求極不適應，在這個每一環節都必須以專業化參與競爭的環境裏，個人力量終究是有限的。
由於過於注重外部的擴張速度，八佰伴忽視了內部管理的跟進，使得管理出現真空。一個簡單的例子是，八佰伴總部在中國香港沙田租用的寫字樓，從租用到關門的五六年的時間內，有1/3的地方一直空置，無人過問。在租金十分昂貴的中國香港，對其他公司來說，這是不可能、也不應該出現的問題。另外，由於缺乏管理人才，內部許多環節管理失調，導致采購的商品價格高，缺乏競爭力。
在家族管理模式下，八佰伴的經營機製缺少透明度。八佰伴的集團體製是斷層獨立式框架：日本八佰伴既要經營日本國內的40餘家百貨店，又承擔著統括集團在東南亞的各項投資事業；在中國內地和中國香港地區的事業，主要由在中國香港上市的八佰伴國際集團為主體而進行。令人不解的是：作為集團成員，八佰伴國際集團與日本八佰伴無直接資本關係。
後來和田一夫在回憶八佰伴破產的時候也承認，家族式的管理已經不利於企業的發展，因為時代的進步需要更多的頭腦來武裝企業。和田一夫讓其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的總裁本身就是一個典型的失敗。在八佰伴的管理體製下，不僅下麵的人向上級彙報假賬，連和田的弟弟也向和田彙報假賬。