西爾斯的失敗應該從2001年的裁員開始，這還得從西爾斯2001年以18億美元兼並Lands‘End說起。當時西爾斯並購Lands’End的主要目的，就是希望借此重整公司的服裝業務。西爾斯新任總裁拉斯認為，Lands‘End的郵購和網上訂購服裝這一模式，可以給公司經營帶來活力。拉斯對公司進行了一次大換血，Lands’End的管理人員成為西爾斯服裝業務的實權人物，而公司原有的服裝管理人員有30%被無情地裁掉。
但是，實際的運營狀況卻讓人們大跌眼鏡，盡管拉斯預見到Lands‘End的管理人員在從郵購這一模式轉向店家零售方麵會有些陌生，但是他明顯對這種陌生帶來的惡果預計不足。Lands’End的管理人員雖然在郵購和網上銷售方麵很有心得，但是在維持大型連鎖零售商的配送係統方麵明顯經驗不足。他們不僅沒有將自己先進的郵購經驗有效地運用於店家訂貨上來，而且還扭曲了西爾斯原先還算有效的配貨訂貨係統。事實上，郵購與店家銷售相比，有著相對緊湊的訂貨時間，而且貨物也是統一進倉和出倉，倉庫也相應集中，貨物能夠直接運送到消費者手中。但是對於西爾斯這樣一家大型連鎖零售商，很關鍵的一點，就是公司必須有精確的計劃，從而在適當的時機將適當的商品及時地運送到適當的商店。西爾斯看來是在忙於集中化運行，卻忘了最重要的是要將貨物及時運送到商店中，從而讓消費者及時看到這些新貨品。
事態發展至此卻遠沒有結束，這次大的換血給公司帶來了很大的震蕩，嚴重挫傷了公司的那些老員工們的工作積極性，他們開始變得畏畏縮縮，有些無所適從，時刻擔心不知道自己什麼時候會被公司炒魷魚，因此將事態引向更為不利的方向了。
當美國國內的零售業行家們一致認為消費者的購買力將會有所增強，建議商家加大進貨力度時，西爾斯的采購人員卻反其道而行之，將新的銷售季度的訂貨量貿然降低了14個百分點。這令許多專家難以相信，因為在他們眼裏，西爾斯這一老牌零售巨人，是不應該犯這樣有悖常情的低級錯誤的。其實要找原因並不難：西爾斯現有的高層管理人員普遍缺乏大商場零售及貨物流通經驗。在西爾斯的高層管理人員中，有14人在西爾斯呆的時間不到3年，而且隻有一兩人有零售經驗。並且總裁拉斯自己的專長也不是零售業，而是金融業。