許多人認為執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑為之的。而我要在這裏明確指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。
——宗慶後
焦點問題再現
一天傍晚，執行主管王曉蘭坐在自己的辦公室裏，看起來精疲力竭。王曉蘭正努力向公司的首席谘詢師解釋她偉大的策略方案為什麼失敗。
王曉蘭說：我覺得很沮喪。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團隊。我們到外地開過兩次會，執行了標杆學習，也做了矩陣管理，還聘請谘詢公司當顧問。每個人都讚同這項計劃，這的確是個好計劃，這點毫無疑問。
王曉蘭設定的是延展性目標（stretch goals），並充分授權，讓他們有自由發揮的空間。每個人都很清楚自己的任務。獎懲製度也相當明確，所以他們知道應得的賞罰。大家都全力以赴地工作，但還是失敗了。
“現在已經到了年底，還沒有達成目標，沒有交出應有的成果，真是令我失望，過去三季度我已經四次調降獲利預估，我在公司信譽下降，而我喪失了董事長對我的信任。我不知道該怎麼做，也不知道未來的情況會壞到什麼地步。說實在的，我想董事長可能會要我辭職。”
幾星期後，董事長真的請王曉蘭辭職了。
症狀分析
在很多公司中，為什麼看似雄心勃勃的計劃總是一敗塗地？這是因為公司員工的執行力不足！為什麼好的決策總是一而再、再而三地付諸東流？這是因為公司員工的執行力不強！為什麼公司剛剛做好做大貫徹卻出現了問題？這是因為公司員工執行力嚴重的存在問題！為什麼付出比計劃多了10倍，結果卻不到計劃收益的1/10？這是公司管理中存在著最大的執行力盲區！為什麼公司陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層？這是因為公司出現了最大的執行力危機！
毫無疑問，在這個充滿不確定因素的狀態中存在著大量悄悄衰亡的公司，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之後就不了了之，更有成千上萬的公司，默默地按照市場需要努力尋求發展，最終卻不知不覺地死亡。許多評論家通常會把責任歸咎於戰略決策失誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟並按照正確的利潤模式在操作。那麼，究竟是什麼原因導致公司的失敗呢？
調查研究發現，公司失敗的原因很多，其中主要是策略、願景一大籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”。策略、願景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常由於粗而不精，隻是按照一些基本的規章製度大而化之地進行。
如此這樣的公司，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。員工們會私下給自己找理由：“畢竟，公司於我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低。整頓風頭過後，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。
這樣的基層員工，在每個公司中都大量存在。同時，幾乎每一個公司中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者：他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責範圍”視為“勢力範圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長在高層領導和其他人麵前搬弄是非，散布謠言。恰恰是這種人，常常對公司決策的執行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不願接受挑戰。這樣的員工，不但自己執行力欠缺，還影響他人的執行力的正常發揮。