《吳子兵法》中有言：“因形用權，則不勞而功舉。”因地製宜、因勢製宜、因情製宜，是辯證法的重要法則，是CEO的重要思維方法。
辯證一：冒險與保險
CEO不是種莊稼，“種瓜得瓜，種豆得豆”；也不是做數學題，一加一得二，二加二得四。它是一個充滿變數的領域，是一個遍布不確定因素的過程，目標常常表現出很大的彈性，結果也往往具有很大的未知性。因此，領導企業沒有天衣無縫、沒有萬無一失、沒有100%的“保險”。所謂“零風險”隻是一種良好的願望而難以達成，追求工作方案的盡善盡美和成功的十成把握是不現實的，結果隻能是貽誤時機、止步不前。因為“不走路才可能不摔跤”，任何機遇都不會無限期地等待你“再研究研究”、“再等等看看”。如果把在不可能掌握全部信息、不可能求得萬般周詳的情況下做出決策稱為“冒險”，那麼這種敢冒敢闖的勇氣、敢為人先的氣魄、當機立斷的果敢，不僅是必要和必須的，而且是值得推崇的。
當然，“冒險”不等於盲動，沒有“零風險”不等於沒有“低風險”，沒有“絕對保險”也不等於沒有“相對保險”。朱可夫在《回憶與思考》一書中說：“戰爭經驗表明，冒險是需要的，但不能隨意妄為。”要有敢冒風險的精神，也要有預見、防範和規避風險的意識，把敢於冒險的勇氣和科學審慎的態度結合起來，把大膽的行動建立在周密調查、敏銳洞察、深入研究和辯證思維的基礎之上。遇事要多問幾個為什麼、多想幾遍怎麼辦、多列幾種可能、多做幾套方案，弄清楚何時險、何處險、何種險、何度險以及何以避險、排險，做到“三思而後行”，積極而穩妥。
辯證二：減法與加法
CEO千頭萬緒，若不分主次，眉毛胡子一把抓，很難取得良好績效。因此，要善用“減法”，有所為有所不為。不要越俎代庖，包辦代替應由下屬履行的職責，“舉輕若重”、事必躬親，而要把在紛繁具體的事務中投放的過多精力“減”下來，統攬但不包攬，督辦但不代辦，“集中兵力打殲滅仗”，把主要精力投放到分析形勢、把握趨勢、策行大事上。不能隻忙收割、不忙撒種，而要著眼長遠、規劃未來；不能隻忙種樹、不忙育林，而要統攬全局、協調各方；不能隻忙手腳、不忙大腦，而要跳脫事務、研究戰略。“減法”要做好，“加法”也要運用得得心應手。要善於統籌協調各個方麵、各個環節、各個領域的工作。不能隻忙指揮、不忙情報，而要耳聰目明、把握主動；不能隻忙駕車、不忙加油，而要以人為本、完善機製；不能隻忙有形、不忙無形，而要塑造精神、鼓舞士氣；不能隻忙照明、不忙充電，而要學習提高、增長才幹；不能隻忙內向、不忙外向，而要海納百川、博采眾長。
辯證三：直接與間接
《孫子兵法》說，“知迂直之計者勝。”迂者，彎曲也；直者，近直也。兩點之間直線為最短距離，比任何曲線都短。這是數學常識，人人皆知。但在領導工作中，看似最直接便捷的線路未必是最“短”、最有效的線路，有時可能恰恰相反。英國軍事理論家利德爾·哈特在《間接路線戰略》一書中說：“從戰略上說，最漫長的迂回道路，常常又是達到目的的最短途徑。”老子所說“枉則直”，彎曲中蘊涵著平直，說得也是迂直之間的辯證法。領導工作涉及人、財、物、事各個因素，要兼顧上下左右各個方麵的關係，還要綜合考慮曆史與現實、宏觀與微觀、當前與長遠的協調和平衡，是一項係統工程，其目標實現的多種可能和指向目標手段的多種組合，決定了實現目標過程的多樣性——或者是直接的、簡潔的，或者是間接的、迂回的。在領導工作中，處理直接與間接關係的事情是經常發生的。到底用間接的方法還是直接的方式，要根據當時、當地、當場、當事人的情與勢確定。
辯證四：有限與無限
在領導工作中，無論是領導者自身，還是領導者麵對的環境，都是有限的。任務目標的確定必須考慮到主、客觀因素的製約。因此，工作中切忌脫離實際的好高騖遠、好大喜功，追逐現有條件下根本無法達成的目標，下達部屬根本無法完成的任務，奢望“一口吃個胖子”。睿智而科學的態度，是根據現實的資源狀況，量體裁衣，按米做飯，科學地確定目標任務和標準要求，理智地確定方法手段和實施步驟，使各項工作建立在實事求是的基礎之上。
清醒認識現實資源條件的有限性，是理智的、現實的態度；充分認清自身的潛力所在，追求有限資源的效益最大化，則是科學的、積極的態度。有限的人力資源使用得當，可以發揮“無限”的主觀能動性；有限的物質資源運營得當，可以產生“無限”的效益；有限的人、財、物、信息資源組合得當，可以創造衝破“極限”的奇跡。這一點，在曆史上的“官渡之戰”、“赤壁之戰”、“馬陵之戰”等著名戰役，以及當今美國微軟等著名企業的發展史中已得到充分印證。當然，“無限”本身也是“有限”的，“針眼大的窟窿”頂多透過“鬥大的風”。科學的目標定位，應當是積極而可行、“跳一跳”能夠達到的目標。
辯證五：有情與無情
領導工作主要是做人的工作，工作的主體是人，客體主要也是人。人是一種感情動物，領導工作也必然是一種“有情”的工作。事業的興旺發達，飽含領導者的孜孜以求和滿腔熱情；一個富有感召力、凝聚力、戰鬥力的堅強團隊的形成，賴於領導者和被領導者的真情投入和情感交融。曆史上，劉備正是依靠與關、張“桃園結義”的手足之情和對諸葛亮“三顧茅廬”的知遇之情才成就了帝業。宋代學者程頤說：“以誠感人者，人亦以誠而應。”對部屬以誠相見、推心置腹，尊重、關心、愛護、信任他們，會產生“精誠所至，金石為開”的效果，使他們的積極性、主動性和創造性激發到極致。
不過，“有情”是有前提、有條件、有原則的，許多時候需要“無情”。法紀是無情的，原則是無情的，誰觸犯了、違犯了都要受到無情的懲罰和處理。毛澤東同誌說：“對敵人的仁慈就是對人民的犯罪。”借用到這裏：對違規犯禁者的有情就是對循規蹈矩者的無情。其實，“無情”有時恰是“有情”，“有情”卻常常變成“無情”。古代不是就有“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行”之訓嗎？現在不是也有“嚴是愛，寵是害”、“道是無情實有情”的說法嗎？當然，無情並不意味著“無情打擊、殘酷鬥爭”，許多時候需要與有情結合起來，原則無情人有情、無情的製度有情地操作。