辯證六：善良與聰明
有這樣的一個故事：曾經有一個善良而富有的國王，他總是無休止地拿出他的錢來分給窮人，當他隻剩下5個銅板時，他被別有用心的人趕下了王位。隻有5個銅板的他遇到一個乞討的老婆婆，他想自己無論哪方麵都比老婆婆強，就把5個銅板全給了老婆婆。
這時老婆婆拿出一個錢袋子告訴他：“無論什麼時候你總會有五個銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行啊！”
類似的故事也曾經發生在榮海身上。1988年，西安交大的計算機教師榮海下海經商，他策劃運作了“西安海星計算機控製與接口技術研究所”。兩年內積累了200多萬元，不料一次從深圳出差回來後，等待他的就是當時與他同時創業的三個人要分財產。他們的依據是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份。”於是他們拿走了所有的錢，能變賣的東西全賣掉了。“記得那時快要過年了，我帶著一批願意留下來的人出去吃飯。席間，我淚流滿麵，告訴他們：好，你們留下，信任我，我一定不會辜負大家的期望，我們一定能闖出一片天地來'！”
經曆了這場挫折之後，1991年，榮海費盡周折拿到了康柏在西北市場的代理權，盡管對方的代理條件很苛刻，但6個月後，海星卻以1 300萬美元的銷售額使康柏刮目相看。幾年下來，海星的生意越做越大。
有了前期的資本積累，海星進入到高速發展階段，產業規模迅速膨脹。榮海逐漸意識到：身體力行，不能完全振興一個團隊。1997年，他毅然對海星進行股份製改造，把員工自身利益同企業的命運緊密結合了起來。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉變到製度管理、事業激勵、待遇留人、產權留人。
以後的榮海依舊信奉善的力量，以後的海星文化中也依舊有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一個行政部部長在押車運送物資去支援前線的抗洪軍民時，不幸以身殉職。從那以後，海星公司的車隊經過他遇難的地點時都會停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。榮海動情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個大家庭，家庭裏的每一個成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽感。正是樹立起這樣一種企業文化，海星才得以走到今天。”
但除了善良以外，榮海更聰明了，“現實使我擺正了自身的位置。企業的長遠發展不僅要靠情感維係，更要建立起一套科學的管理製度，一群良莠不齊的‘善良者’無法將企業帶向輝煌。”
辯證七：理智與激情
自然界冰火不容是常理，但人物性格卻有冰與火的反差。燃燒的激情可以喻之為火，理智的冷靜可以喻之為冰，楊元慶性格正是這樣的多棱鏡，冰與火可以交融。
1964年出生的楊元慶並不缺現代年輕人那種火一樣的激情。當他從柳傳誌手中接過“聯想未來”時，他發表了極富煽動性的演講：“我們以2001年聯想實現260億元的營業額為基點，2003年，我們的營業額將做到600億元；在10年內，聯想要成為全球領先的高科技公司，進入世界500強……”正是這番激情演講，點燃了全體員工的情緒。
楊元慶亦不乏一個中年人的冷靜與理智。他用沉重的聲音接著說，“我們麵臨著兩個方麵的危機。目前，全球IT市場發展穩定，競爭日益殘酷，多元化發展使我們麵臨更多的風險，如果有一天，發展停止了，我們能坦然麵對裁員和減薪嗎？”全體員工沉默了。
在聯想員工眼中，楊元慶是一個矛盾著的綜合體：既嚴謹又不拘泥小節；既嚴厲又親和有加；既嚴肅又不失幽默；既威嚴又是良師益友。楊元慶溫文爾雅，隨和謙讓，平時不管是在電梯裏還是走路碰麵，總是笑著同每個人打招呼。
人們大多認為楊元慶性情溫和，但不少高層經理確實領教過他那狂風暴雨般的嚴厲，對此，他還受到過柳傳誌的批評。聯想一位員工清楚地記得，初到聯想時的楊元慶是個“說話都不大聲的小夥子”。然而，就是這個文質彬彬的小夥子，在她執行代理訂單出現問題和錯誤的時候，向她大發脾氣，使她受到了嚴厲的批評。
楊元慶的嚴厲是“對事不對人”，他批評最多、最狠的人都是公司中進步最快的人。他最生氣的是“你應該想到實際上你沒想到”，“痛恨以工作之便撈取好處”；如果你的工作盡心盡力了，仍沒有做好，他卻會原諒你。
楊元慶與人玩牌的成績總是不盡人如意，因為他太誠實，耳根子軟，不會作弊，牌術老是不高。楊元慶對公司的錢看得很緊，請客吃飯要求盤幹碗淨，有時甚至不能善待自己，對一杯礦泉水也計較；而他花自己的錢卻很大方，常用稿費請他的員工吃冰淇淋。
柳傳誌這樣評價楊元慶：楊元慶的為人特點是一個“正”字。目標明確，心懷坦蕩，對什麼事有意見都能放到桌麵上來，絲毫不隱瞞自己的觀點，疾惡如仇，幾乎沒有什麼抽煙、喝酒等不良嗜好，一切都按規章製度辦事。
辯證八：戰略與執行
執行力就是將戰略落到實處，是由CEO發起並最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。如果你的企業輸給了競爭對手，很可能是因為你的企業執行力不如對方造成的。如果對手在執行方麵比你做得更好，那麼它就會在各方麵領先。成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各層管理者的執行力，其餘是一些運氣因素。
我們多數的優秀企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。在這樣的企業裏，管理層製定的戰略往往能夠開花結果，取得持續性的成功；而更多的缺乏執行力的企業，即使請來谘詢公司助其一臂之力，也很難成功。原因在於這些企業過分依賴谘詢公司的力量並為此投入了過大的成本，而谘詢公司畢竟是空降兵，當它那部分使命完成的時候一定會離開的，企業是否可以改革成功還要依靠企業本身。然而，它們缺少按照既定方案執行的能力，之前艱難取得的革命成果很輕易地流產，很讓人遺憾。這也是目前很多企業最困惑的問題之一。