在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成後根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由於薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評係統做支持。
對於高科技公司裏的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若幹關鍵階段設置多個“裏程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。
盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方麵的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類：一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式；再一類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
5.善用股票獎勵形式
在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”製度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由於國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方麵缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
6.在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動於衷。作為管理者，可以將在福利方麵的開支做個支出明細說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工公司的分配哲學。如果確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將在薪酬方麵的調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，隻要管理者坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優勢盡可能展現出來，相信員工也會理解並能同舟共濟。
在調薪時，員工與管理者之間存在一種微妙的博弈關係。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控製住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪範圍做低調處理。當員工發現其事實上的調薪幅度超過其預想時，他會產生一種滿足感。
7.厚待高層員工和骨幹員工
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不有重點地保留住重點員工和業務骨幹。某著名美國公司在遇到業績下滑後，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高於市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨幹采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨幹決定了公司的發展。對於一些新興的高科技公司，或者實力不是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞？”老板可以選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。