先看一個案例：
A公司是武漢市一家以生產綠色食品為主的中型企業。和其他一些公司一樣，A公司對銷售人員也采用了基本工資加業務提成的薪酬模式。
基本工資根據銷售人員的學曆作了等級設計：
（1）剛出校門的，學習市場營銷專業的大專起點銷售人員，基本月薪800元。
（2）相關工作經驗，非市場營銷專業的大專學曆的銷售人員，基本月薪700元。
（3）有一定工作經驗，中專起點的銷售人員，基本月薪500元。
業務提成則為業務量的6%。公司整體業績還不錯，老板和員工關係也很好，但令人費解的是“跳槽”現象卻時有發生，很多本來銷售業績做得很好的銷售人員說走就走了，公司人員的頻繁流動使得銷售業績下滑；很多銷售計劃因人員的流動而擱淺或被迫中斷。
後來通過對“跳槽”人員的回訪，人力資源部發現原來大部分人對公司的薪酬很不滿意。
A公司銷售人員薪酬模式的問題出在哪裏？是沒有體現公平，還是沒有體現競爭策略？主要有以下幾大問題：
1.銷售人員的基本工資等級不應基於學曆設置
在A公司，有一定工作經驗的中專學曆的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營銷專業銷售人員低300元，但大家所做的工作卻相同。薪酬體係設計的一個重要的原則就是公平原則，體現在兩個方麵，即組織外公平和組織內公平。A公司忽視了組織內公平。
所謂組織內公平，是指組織內的每位員工應該認同，自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對於人力資源管理者來說，保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。對銷售人員的薪酬模式設計應更偏重於業績工資。也就是說其薪酬的等級差別應從銷售人員的業績上來體現，而不是從其以學曆來設置的基礎工資體現。如果從其基礎工資體現就有明顯的等級差別，會讓人有層次感、不公平感。
而且，確保基礎工資對銷售人員非常重要。隻有這樣，員工才能感到工作可靠，對公司有信任感。也就是說，必須確保員工的基本生活費用，把它作為成本工資處理。當新進的銷售人員對公司、行業的具體情況不是很熟悉，在銷售過程中遇到挫折後，自信心易受打擊。在這時，業務提成成了可望而不可即的“空中樓閣”，基礎工資成了他們的依靠。如果在基礎工資上又讓他們有層次感，他們可能會比較灰心喪氣。所以，新人往往在試用期未滿便會選擇離開。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今後的基本工資，整個銷售人員基本工資不應有較大的層次。撇開學曆的限製，給一個公平競爭的氛圍。
2.業績提成比例沒有等級設計
A公司的業務提成比例是6%，不管是大額業務還是小額業務。這一點忽略了激勵銷售人員的策略。應根據業務量的大小來設定提成比例，比如每月完成5 000元的業務提成比例為2%，10 000元的提成比例是3%，20 000元的提成比例是4%，有突出業績貢獻的給予額外的獎勵。