業務提成比例在實行時，有三點不容忽視。
首先，不同的區域，業務提成比例應有所變動。如果北京區域的銷售環境比陝北區域的銷售環境好一些，那麼這兩個區域的銷售人員的業務提成比例應不同。也就是說，銷售環境好的區域的提成比例應比銷售環境不利的區域稍微低一點。
其次，不同的產品，業務提成比例應有所變化。公司的有些拳頭產品顧客比較信賴，自然也就賣得很好。
再次，必須把現金到賬時間考慮進來。現款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效地激發銷售人員挑戰自我，提升總體銷售業績。
3.新、老銷售人員薪酬設計不應完全相同
銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，並喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。
作為銷售骨幹，他們有著自己的客戶源和一定的信譽度，他們所能為公司帶來的效益是新進的銷售人員難以達到的。如果公司給予他們的薪酬模式是和新進銷售人員完全一樣的，其激勵效果就可想而知了。
而對新進銷售人員而言，由於其大多對行業具體情況不熟悉，遇到挫折更容易放棄，所以即使享有與老員工相同的提成比例，也會因其完成業績較少而所得不多，“提成”對他們來說依然是“水中花，鏡中月”。
所以，應將新進銷售人員和老銷售人員的薪酬模式加以區別。
目前，在一些企業，對新進銷售人員實行“瓜分製”的薪酬製度，也就是說企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資×（個人月貢獻/全體月貢獻）。在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分製”和“混合製”結合，按如下公式進行計算：個人月薪=固定工資部分+（總工資——總固定工資）×（個人月貢獻/全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。
對老銷售員工而言，采取“底薪+提成+獎金”的“混合製”薪酬製度，激勵效果可能比較突出。關鍵在於放大薪酬的“提成”激勵效應，建立彈性的多元化的菜單式提成體係。根據其業務量、業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化。
總之，是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬製度各有利弊，要視企業的具體情況進行選擇。知名度較高、管理體製趨於成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪製，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關係，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展。反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯係，利用低工資高提成的薪酬製度更能刺激銷售員工的工作積極性。