創新的源泉就是與眾不同
創新的主體是企業，而企業創新的根本是產品創新。企業隻有進行產品創新，不斷地使產品更新換代，用新結構、新工藝、新材料、新技術開發出一係列“新、奇、特”的產品，才能迅速占領市場。
馳名商標旭日升的隕落值得深思。2001年，旭日升的市場份額高達70%，憑著這樣的出色表現，2002年旭日升被評為中國馳名商標。然而讓人意想不到的是，2002年年初，旭日升的市場份額竟然急劇下滑，跌到不足30%，到2002年下半年則開始停止了在全國的大規模鋪貨。
不可否認，旭日升在市場初期是成功的。然而，先發未必能夠長久製人。在隨後的事業擴張、管理失衡的情況下，快了半步的旭日升也逐漸被企業自身的弊病拖住。就在旭日集團疲於應對“內憂”之時，“外患”也緊逼而來。原來，旭日升冰茶的獨家生意很快被對手模仿，巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。娃哈哈、康師傅等對該市場覬覦良久的企業，迅速推出冰茶係列產品，要求分一杯羹。隨著數家品牌企業主打“冰紅茶”、“冰綠茶”而成為行業新寵，旭日升創造出來的概念日漸被稀釋、弱化，它也就淪為明日黃花，漸漸走向落寞的境地。
專家認為，“旭日升”的由勝轉衰說明，市場上沒有永遠的霸主，隻有永遠的競爭對手。正是因為旭日升故步自封、沒有繼續開發新產品，導致它最終走向了衰敗。從某種程度上說，打敗旭日升的不是別人，恰恰是它自己。
經理人如何進行創新？需要從四個與眾不同的視角來觀察世界：
創新視角1：挑戰傳統。要成為突破性的創新者，就必須做“唱反調”的人，對公司或行業中深信不疑的成功信條提出質疑，不要盲從領袖企業。
創新視角2：發現潛在的突變趨勢。經理人要能夠發現改變規則的趨勢苗頭，它們通常是重大創新的導火索。
創新視角3：把企業的能力與資產作為要素進行組合。在出色的經理人眼中，企業裏沒有具體的業務單元，而是可以任我自由調用的資源，經理人應該學會不僅僅看自己的組織，還要看外部的技能、技術、資產、品牌等組合的世界，並思考所有這些要素進行聯係的可能。
創新視角4：直接觀察並親身了解客戶未表達的需求。經理人必須發現未解決的問題、未表達的需求，以及市場效率低下的問題，這些能帶來重大的創新機遇。
點睛：需要與眾不同的不止是產品，還有經理人的創新思維。
市場是創新的唯一焦點
很多企業在開展創新工作時，遇到了這樣的問題：雖然強調創新，並且也獲得了一些成果，但對於提升企業的競爭力卻沒有產生明顯效果。產生這種問題的根源就在於，沒有在事前進行縝密的市場調查，導致創新成果與市場需求脫節，使企業創新工作收效甚微，無法形成企業的核心競爭力。
對於企業來說，創新行為必須基於市場的需求出發，找到市場需求的契機——無論其成果是產品、技術還是製度，都應該是可以在市場上找到需求點。隻有這樣，才能獲得市場的認可，使企業的創新行為得以延續。
著名企業春蘭集團在創新與市場對接方麵，曾有過教訓。20世紀90年代初，春蘭研製出了國內第一台變頻空調，但考慮到當時市場對這種高端產品的需求不大，因而沒有全麵推向市場。實際上，這種高端產品的市場還是不小的，由於春蘭當時沒有全麵推出，以致後來讓其他品牌的變頻空調搶了先機。正是因為有了這樣深刻的教訓，春蘭在此後的發展進程中加大了創新與市場對接的力度，並采取了三種對接策略。
一是市場需要什麼就研發什麼。市場需要健康、靜音空調，春蘭就研發具備長效滅菌功能、最靜音的“靜博士”空調；市場需要節能環保空調，春蘭就開發達到國家新能效標準、對環境無汙染的節能環保空調；市場需要小噸位的大載量卡車，春蘭就開發雙橋增壓加強型輕卡，做到了始終與市場發展同步。
二是市場何時需要就何時提供。由於做到了預期研製和技術儲備，因而，市場無論何時需要相關產品，春蘭都能做到及時推出，確保供應。
三是主動引導市場的發展趨向。開發高能動力鎳氫電池，引導汽車、電動機械和工具等產品市場向節能環保方向發展；開發移動式與卡式空調，以及鑲有觸摸屏的水晶彩色麵板豪華和超豪華空調，引導消費者向往時尚和個性化特征的新生活。
廣泛收集市場信息，及時分析、研究消費者提出的各方麵意見和要求，為春蘭科研人員的新產品開發注入了活力，這也是春蘭自主創新體係能夠高效對接市場的根底所在。
正是注重創新與市場的對接，春蘭產品不僅銷往世界120多個國家及地區，而且實現了海外投資與海外貿易同步增長、產品輸出向技術輸出、一般技術向核心技術、國內選才向全球攬才、適應標準向自主標準、價格競爭向品牌競爭的全方位提升。春蘭企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第158位，2007年度中國企業500強排名中名列第179位。