德魯克說，在每一個行業中，除了由政府保護而擁有壟斷地位的以外，即便是通用公司這樣的全球知名企業，也會因為創新能力的不足而不斷失去市場地位——大部分是敗給了創新能力突出的新興企業。市場競爭是博弈遊戲，也是跑馬圈地，誰的創新能力突出，誰就能占領對手尚未發現的新市場。
耐克起源於1962年，由菲爾·耐特首創。為了趕超阿迪達斯，耐特每天都苦思冥想，尋找良策。1975年一個星期天的早晨，耐特的合夥人鮑爾曼在和妻子一起吃早餐時，從餐桌上帶有格子紋的華夫餅幹中得到啟發。他研製了出一種新的鞋底，這種新的鞋底如同“華夫餅幹”。由於這種鞋底上具有小橡膠圓釘，能夠使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強，減震和緩衝效果更為出色。
這種鞋底很受歡迎，1976年的銷售額達到1400萬美元，比上年的銷售額增加了一倍。耐克公司從中嚐到甜頭，加大了產品研發比重，到70年代末，耐克公司專門用來研發的人員已經超過一百名。到1980年前後，耐克的市場份額已經接近50%，昔日的老大阿迪達斯早已被甩在身後。
創新意味著比別人先跑。21世紀因為信息革命的革命性影響而時常麵臨著變革契機。顯然在各種機遇的把握上，創新能力越強的企業，把對手甩開得越遠，越容易獲得成功。
創新是企業取得競爭優勢的有效途徑。沒有技術創新，不但得不到新的市場，還會失去原有的市場。而管理創新才能對未來市場做出準確的判斷，從而做出各種參與競爭的舉措。
點睛：對於技術創新這種企業“硬件”，經理人更應該“狠抓”、“硬抓”。
管理創新應遵循的原則
1.還原原則
我們現在所討論的還原原則，就是要求創新主體在管理創新過程中，不要就事論事，就現有事物本身去研討其管理創新的問題，而應進一步地尋求源頭，尋找其創新的原始出發點。隻有抓住這一始發點，所產生的創意才不容易受現有事物的結構、功能等方麵的影響，在管理創新上才能有所突破。
2.木桶原則
木桶原則在企業管理創新中有很大用處。企業組織有不同的層次、不同的職能部門、不同的經營領域，而企業整體管理水平的高低既不是由董事長、總經理來決定，也不是由那些效率最高、人才濟濟的部門所決定，而隻能由那些最薄弱的層次和部門來決定。因此，隻有在最薄弱環節上取得突破性的創新，才能最終提高企業的整體管理水平。另外，如果企業各個層次、各個部門的工作質量都符合企業整體的要求，那麼加大木桶總盛水量的方法，也應該是先行拉長一塊木板，然後再一塊一塊地補齊其他木板的高度。這種方式可以使木桶的總盛水量平穩增加。
3.交叉綜合原則
從管理創新的曆史過程來看，有兩種創新方式是值得重視的。
一是用新的科學技術、新的學科知識來研究、分析現實管理問題。由於是用新的學科知識和技術來看待現實管理問題，即從一種新的角度來研究問題的，就可能得到不同於以往的看法和啟示。如把數理統計方法運用到質量控製中，使質量控製從事後檢驗走向預防控製。
二是沿用以往的學科知識、方法與手段，但不是分別單一地去看一個現實的管理問題，而是將這些學科知識、方法、手段綜合起來，係統地來看待管理問題，這樣也能產生不同於以往的思路和看法。
4.兼容性原則
兼容性原則是指根據自身的實際情況，吸收別人先進的管理思想、管理方式、管理方法，進行綜合、提煉。兼容性創新是在原有基礎上的發展，因此要對原有的基礎問題加以分析研究，把握深層原因，同時注意自己的特點與長處，進行深層思考。這樣就可能發掘出許多新的創意，進行管理創新。
5.不怕犯錯誤原則
最顯而易見、具有常識性和令人深信不疑的信念之一，也是人人認為不言自明的信念是：最好把事情做對而不要做錯。假如有人提倡相反的看法——認為犯錯誤是好事，多犯錯誤的人應該受到鼓勵——可能會被視為傻子！而事實上，正是一些所謂的聰明人，為了避免犯錯誤，什麼事情也不做，即使是好的決策也盡量少做。
企業永遠需要有能夠創新、敢於行動、不怕犯錯誤、好學的員工。現在一些企業家，如美國3M公司就提出了“允許犯錯誤，不允許不創新”、“允許犯錯誤，但不允許犯相同的錯誤”等企業理念，從而積極鼓勵員工參與企業各類創新活動。
點睛：優秀的經理人要在經營中謹記這五大原則，更要讓理論得到實踐。