砍人手，人力成本大瘦身
德魯克說，將企業營業成本的上升和收入增加之間維持在一個固定的比率上，並確保營業成本的降低和收入降低的比率相同。這就意味著當企業出現收入下降時，企業要確保營業成本要同比率下降。他認為，不進行裁員，隻能會使削減成本成為空談。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁員1.45萬人，裁員比例10%。而之前的7月份，企業裁員的消息就不斷被曝光：宏基的裁員在內部悄然進行；UT斯達康，在遭受第一季度淨利潤銳減30%的窘境後，不得不首度宣布裁員1400人；奧林巴斯裁員4000人，相當於其雇員總數的30%，愛立信公司則關閉了CDMA業務在美國的行政總部，並裁員250人。
無論是惠普，還是奧林巴斯、愛立信公司，大規模裁員都有節約開支、集中力量發展重點業務的目的。當今世界，企業環境變化迅速，企業一旦喪失技術及成本優勢，麵臨的風險和壓力就將凸顯。因此，企業最直接的辦法就是不斷地降低成本。而裁員是短期內能夠使控製成本效果立竿見影的唯一方法。惠普裁員計劃每年可以減少19億美元的成本。在現實的市場競爭中，裁員的收益是明顯的。
我們再看另外一個案例。2000年PC市場產量供過於求，激烈的市場競爭造成惡性殺價，個人計算機的毛利不斷下滑，同時網絡時代來臨，客戶對新的網絡應用工具卻有相對強大的潛在需求，過去的產品和營運模式已無法保證宏基在新的市場競爭中獲勝，宏基麵臨著戰略變革。2000年12月，宏基董事長施振榮正式宣布變革計劃。而推動變革的第一個舉動就是裁員。裁員使宏基輕裝上陣。
聯想集團曾發生過一次大規模的裁員事件，在全國範圍內引起了一係列的轟動效應。2004年春節後，聯想所有的員工都收到了一封信——《狼性的呼喚》，這是楊元慶激活聯想文化的檄文。而2004年3月出現在互聯網上的聯想被裁員工的帖子《聯想不是我的家》，則表達了對聯想裁員行動的不滿。
2004年聯想沒有退路，隻能背水一戰，重新在PC市場找回領導者的尊嚴；2004年的楊元慶別無選擇，必須鼓舞士氣，再現當年PC市場攻城略地的霸氣，因為對手是比聯想強大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國公司。戴爾人均產出相當於800多萬元，而聯想的人均產出隻有300萬元。要戰勝比自己強大的競爭對手，自身隻能更精幹。為此，聯想隻好采取裁員行動，以提升企業競爭力。
由此可見，企業要想立即凸顯成本控製成效，裁員是最好的方式。裁員可以使企業通過人員整合來實現業務重組，從而大幅度降低人工成本和運營成本。不敢裁員，成本控製有可能變成一場空談。
點睛：既要善於留住人才，也要敢於大膽裁員。
砍采購成本，剔除毫無成效的投入
而從當今全球化物流的實踐來看，物流正朝著三個方向迅猛發展。
第一，作為在全球範圍內進行生產運作的企業，在世界範圍內尋找原材料、零部件來源，在獲得原材料及分配新產品時使用當地現有的物流網絡，並推廣其先進的物流技術與方法，同時選擇一個適應全球分銷的物流中心及關鍵供應物資的集散倉庫。
第二，專業第三方物流企業伴隨著生產企業的同步全球化，即隨著生產企業全球化的進程，將以前所形成的完善的第三方物流網絡也帶入到全球市場。例如，日本的物流企業就是在伊藤洋華堂打入中國市場後跟隨而至的，並承擔了其配送活動。
第三，為了充分應對全球化的經營，國際運輸企業之間開始形成一種覆蓋多種航線，麵向長遠利益的戰略聯盟，相互之間以資源、經營的互補為紐帶，這不僅使全球範圍內的物流設施得到了極大的利用，使全球物流能更便捷地進行，而且有效地降低了運輸成本。
對於全球采購，如果運用得當，它能成為一個強有力的競爭武器。全球采購要求穩定的生產、簡單的設計、卓越的質量等，而且全球采購還促進了製造、市場營銷和采購人員的國際合作。西門子移動通信的供應商分布在全球的各個角落，實施全球集約化采購，是西門子進行供應鏈管理、節約采購成本的關鍵。
西門子在實施全球采購之前的很長一段時間裏，其各個產業部門如通信、能源、交通、醫療、照明、自動化與控製等在采購方麵完全自主。隨著西門子公司的逐漸擴大和發展，采購部門發現不少的元部件需求是重疊的。同時，由於購買數額的差異，使得選擇的供應商、產品質量、產品價格與服務有著極大的差異。
西門子公司很快發現采購當中的巨大浪費，它們設立了一個全球采購委員會，委員會直接管理全球各材料經理，而每位材料經理隻負責特定領域的全球性采購。同時，它還對全球的采購需求進行協調，把六大產業部門所有公司的采購需求彙總起來，這樣，西門子可以用一個聲音同供應商進行溝通。經過對采購流程的變革，使得西門子公司能吸引全球的供應商進行角逐。
這種變革不僅對西門子來說好處多多，對於供應商來說，這也是一件好事情。以前的供應商需要與西門子的各個產業部門打交道，時間、資金各方麵浪費很大，現在他們隻需要與一個“全球大老板”談判，隻要產品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然他們也極為歡迎西門子對其采購流程進行變革。