對於日本西門子移動而言，它必須知道哪些需求在技術上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和鬆下等企業也要知道西門子想要得到什麼產品。那麼，與日本供應商的研發中心進行研發技術方麵的協調、溝通和同步運作就成為日本西門子移動采購部門的主要工作。而中國西門子移動采購部門的角色重心就是利用中國市場的廉價材料，降低生產成本，提高西門子手機的全球競爭力。
西門子公司經過對采購流程進行這樣的變革，創造出一種充分競爭和協調的環境，從而高效率地管理自己的供應鏈，節約采購成本。
點睛：好的變革不僅能壓縮成本，更能提高效率。
砍預算，刀刀緊逼
管理大師德魯克說：管理的領域限於內部的假設意味著管理者隻關心成本或者努力工作。因為工作是存在於一個組織內部唯一的事物，同樣地，組織內部的一切都是成本中心。但是，任何機構的成果隻存在於外部。所以對於企業而言，控製企業的內部消耗，省錢就是掙錢。
洛克菲勒是美國的石油大王，他擁有的財富無人可比，但他深深懂得節約的重要性。洛克菲勒經常到公司的幾個單位悄悄查看，有時他會突然出現在年輕簿記員麵前，熟練地翻閱他們經營的分類賬，指出浪費的問題。又如，在視察美孚的一個包裝出口工廠後，他確定用39滴焊料封5加侖油罐（而不是原先的40滴）的標準規格，也是很著名的事例。
正是由於洛克菲勒的這種始終如一的注意節約，美孚公司才取得了輝煌的成功。節約使成本降低，既增加了利潤，也提高了企業競爭能力。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說過：“密切注意成本，你就不用擔心利潤。”在他的一生中，從未為利潤擔心過，因為他最注重的就是節約成本，省卻每一筆不必要的開支。卡耐基在商海中縱橫一生，他從來沒有忘記節約，一輩子堅持最低成本原則。
企業控製預算時，應當遵循一定的原則，以保證調整事項符合企業發展戰略、經濟上的最優及屬於關鍵性的差異等。具體包括以下三項原則：
1.預算調整事項應當符合單位發展戰略和年度生產經營目標；
2.預算調整方案應當客觀、可行，即在經濟上能夠實現最優化；
3.預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方麵。
在預算製訂時，我們盡管預見了未來可能發生的情況，並製定出相應的應變措施，但一方麵預算不可能麵麵俱到；另一方麵情況也在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的，因此，加強對預算調整的日常管理工作特別重要。預算調整的日常控製，應著重從預算執行者和預算管理者兩個方麵進行：
1.預算執行者應當對預算進行日常的控製，應密切關注影響本部門預算項目的內外部環境，進行日常的檢查，以便及時采取必要的措施，必要時加以調整。
2.預算的日常管理部門應當及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
點睛：砍預算不能一味地減少資金投入，更要加強對預算程序的控製。
砍庫存，不要讓庫存成為浪費之源
從成本對競爭結果的影響這個角度來看待成本問題，就會發現，商戰的規則是成本越低越容易贏。降低成本是企業管理者的心頭大事。低成本和高效益之間並非是矛盾的，優秀的企業管理者總是能夠憑借低成本獲得高效益。
許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防範體係”。就以作業的再分配來說，幾個人為一組幹活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象存在。所以，有人就認為，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費並不難。
但實際情況並非完全如此，多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱為“最凶惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時及降低庫存的活動中，關鍵在於設法消滅這種過量生產的浪費。為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。
以自動化設備為例，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭隻剩3件，那麼，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規定的5件，前一道工序便依次停止生產，製止超出需求量的加工。後一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少l件，前一道工序便開始加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到規定的數量，前一工序便停止加工。像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體係就叫做“防範體係”。
在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。
在豐田生產方式中，不使用“運轉率”一詞，全部使用“開動率”，而“開動率”和“可動率”又是嚴格區分的。所謂開動率，就是在一天的規定作業時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器製造產品的比率。假設有台機器隻使用4小時，那麼這台機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了幹活而轉動的意思，倘若機器單是處於轉動狀態即空轉，即使整天開動，開動率也是零。