“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100%。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。
由於汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100%，有時甚至會達120%或130%。豐田完全按照訂貨來調配機器的“開動率”，將過量生產的浪費情況減少到最低，才出現了即使機器不轉動也能賺錢的局麵。
防範體係使豐田實現了零庫存管理，這使豐田的產品成本降到了最低。控製成本是企業管理者素質之一，贏利能力也是素質之一，企業管理者一定要時刻緊繃成本這根弦，一定要想方設法“既要花得少，又要贏得多”。
點睛：經理人要掌握好產量的“度”，過度生產也是一種浪費。
砍劣質客戶，最大化客戶價值
越來越多的企業或商家發現，80%的收入是由20%的重點客戶帶來的，有些甚至90%的贏利是由不到10%的客戶創造的。雖然這對於不同企業而言並不是絕對的數字，卻反映了一種態勢，那就是重點客戶對企業的價值。
企業永遠都是為利潤而戰，這個20：80的倒掛比例規律揭示的道理就導致了越來越多的企業把目光聚集在重點客戶身上。在渠道管理中，更多的人紛紛把重點客戶業務的發展提升到公司生存和發展的較高層麵上，千方百計地去服務好重點客戶，去爭奪重點大客戶，因為他們知道一旦失去了這20%的客戶，那幾乎就意味著100%的公司利潤都將丟失。花旗銀行到中國拓展業務的最初階段就是一個很好的例子，當時該銀行在上海做出了一項規定：如果儲戶在該行的存款不足一定金額，那麼花旗銀行將按照有關規定收取一定費用。這項規定雖然沒有在整個上海市引起軒然大波，但還是在很多上海市民心中產生了相當大的震動。長期以來，我國人民對於到銀行存款，都已經形成了一個傳統觀點，即到銀行存款就會獲得或多或少的利息，這是天經地義的事情。可是如今，花旗銀行居然開創了讓儲戶倒付給銀行費用的先例！
當時很多上海媒體都帶著市民的疑問去采訪花旗銀行上海分行的負責人。花旗銀行做出了這樣的解釋：因為儲戶在銀行存款時，銀行要承擔相應的風險，所以理應收取一定費用。
許多金融界的人士都知道，儲戶的儲蓄金額太少時，這部分存款根本無法通過銀行進行有效流通，這樣的話，銀行不僅不能利用存款獲利，而且還要承擔相應的風險。由此看來，花旗銀行的解釋是有道理的。當花旗銀行開創了這一先例之後，當時國內的很多銀行紛紛效仿，之後，上海的儲戶也漸漸接受了銀行的這一規定。
雖然當時效仿花旗銀行的國內銀行很多，可是明白花旗銀行這種做法真正用意的銀行卻寥寥無幾。原來，花旗銀行並非是要通過這種做法來降低運營風險，因為小儲戶的那點零零星星的費用對於銀行來說其實是微不足道的。
那麼花旗銀行的真正用意到底是什麼呢？其實花旗銀行是要通過銀行嚴謹的數據庫統計體係分析出哪些客戶是大客戶，哪些客戶是普通客戶，然後通過分析結果采取相應的措施對重點客戶進行重點管理。弄明白了花旗銀行做法的真正含義後，我們不得不佩服他們的精明。正因為80%的利潤都是來自這20%的重點客戶，因此在渠道溝通中，要用80%的耳朵去傾聽而用20%的嘴巴去說服。
上帝給了我們兩隻耳朵、一個嘴巴，就是讓我們少說多聽。與客戶溝通的一個秘訣，就是用80%的耳朵去傾聽客戶的講話，用20%的嘴巴去說服客戶。如果在客戶麵前，80%的時間你都在嘮叨個不停，有效溝通的希望將隨著你滔滔不絕的講解，從80%慢慢滑向20%。而客戶的拒絕心理，將從20%慢慢上升到80%。
當有新產品需要你向客戶推銷時，要取得推銷的成功，80%來自交流、建立感情的成功，20%來自演示、介紹產品的成功。如果你用80%的精力使自己接近顧客，設法與他們友好，這樣，你隻要花20%的時間去介紹產品的利益，就有80%的希望了；但是，假如你隻用20%的努力去與顧客談交情，而用80%的努力去介紹產品，八成是費力不討好的。
在渠道管理中，企業在這20%的人身上投入的時間和精力遠遠超過其他客戶：因為是重點客戶，企業通常花費很多的工作時間、人力和物力來管理這種關係；此外特別強調的是，這些客戶具有很強的談判能力、討價還價能力，因此公司必須費盡心思，花費更多的精力來進行客戶溝通。
點睛：管理者應該知道如何用最少的付出得到最高效的回報。