這些措施果然有效，到了1999年，公司開始贏利，到了2000年公司狀況進一步好轉，贏利超過了50億美元。當DRAM價格滑坡時，尹鍾龍強烈地認識到，三星電子依賴一種脆弱的普通商業化產品是如何危險。因此，當他對公司架構成功地進行了改革以後，三星電子就開始步上了多元化發展的軌道。
點睛：經理人要認清基業長青的必要條件還是利潤。
服務利潤鏈創造卓越的價值
管理學家認為：“服務利潤鏈可以形象地理解為一條將贏利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產力之間聯係起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其後的環節，最終目標是使企業贏利。”服務利潤鏈理論的提出，對於提高服務企業的營銷效率是一個很大的促進。服務利潤鏈的五個關節總的內部聯結主要有以下幾個方麵：
1.內部質量驅動員工滿意
促使員工對公司滿意的主要因素一般包括兩個方麵。一方麵是公司提供的外在服務質量，如薪水、紅包、福利、舒適的工作環境等。另一方麵就是內部質量。內部質量描述了員工的工作環境，它包括員工的挑選和開發、獎勵和認可、對服務信息的獲得、技術和工作設計。例如，某公司采用了一套先進的計算機信息處理係統，使得它的員工可以很輕易地調用顧客的個人資料，從而為員工對顧客的服務提供了有用的支持。
2.員工滿意度與工作的內在質量相關聯
在西南航空公司，隻有當前台員工覺得自己單獨處理顧客意見不太合適時，他們才會請求管理人員的幫助。在其他情況下，他們都是自主決定，或者事後向管理人員彙報。這樣，他們可以為顧客提供不可思議的服務行動。這一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因為員工們在公司工作一年之後，就可以通過利潤分享計劃成為公司真正的所有者。因此，他們內心感到的“舒坦程度”與自己的判斷直接掛鉤，而這些判斷將影響公司的贏利能力。
3.員工保留率和生產率導致服務價值
正如上例，西南航空公司雖然不提供餐飯、不定製座位、與其他航空公司共享售票係統，但是顧客對該公司的評價很高。顧客看中的是頻繁的離港班機、準時服務、友好的員工及低於市場60%～70%的票價。該公司可以實行低票價的部分原因是，具有訓練有素的、靈活性強的員工可以同時執行幾種類型的工作。
4.服務價值導致顧客滿意度
對於顧客來說，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。
5.顧客滿意度導致顧客忠誠
顧客希望在那些他們信任的公司裏購買商品和接受服務，購買率與對公司的滿意度成正比，而且，不能忽略那些顧客作為公司產品的“傳道者”的作用。滿意的消費者會轉變那些不接受公司產品的人的看法，而不滿意的顧客則會產生不好的口碑，應該盡力避免出現這樣的顧客。
6.顧客忠誠導致獲利性與成長
因為顧客忠誠度增加5%，利潤可以增加25%～85%，因此，市場份額的質量（可根據顧客忠誠度來衡量）應受到與市場份額的數量一樣的關注。
從服務利潤鏈的含義和內在聯係來看，不管是服務營銷還是以產品為基礎的營銷，都需要企業首先進行內部營銷。科特勒給內部營銷下的定義是指，“公司必須有效地培訓和激勵直接與顧客接觸的職員和所有輔助服務人員，使其通力合作，為顧客提供滿意的服務”。
點睛：管理好服務鏈的每一個環節才能創造最大的利潤。