“羅馬不是一天建成的”，企業應著眼於長期的戰略目標，隻有循序漸進地向長期目標邁進，才能最後勝出。
“原文”
瞿鵲子問於長梧子曰：“吾聞諸夫子，聖人不從事於務，不就利，不違害，不喜求，不緣道；無謂有謂，有謂無謂，而遊乎塵垢之外。夫子以為孟浪之言，而我以為妙道之行也。吾子以為奚若？”
長梧子曰：是黃帝之所聽熒也，而丘也何足以知之。且汝亦大早計，見卵而求時夜，見彈而求炙。予嚐為汝妄言之，汝亦以妄聽之。
（《莊子·齊物論》）
“釋文”
瞿鵲子是長梧子的學生。一天，瞿鵲子對長梧子說：“我聽老師講了很多道理，使我獲得了很大的益處。在您，即使是隨便講講，也許認為是沒有多大價值的孟浪之言，而對我來說，卻實在句句高妙、字字有用！請您多給我講點吧！”
長梧子說：“哪裏會有這麼簡單！真正的道理，可不容易講，連聖人都不一定能講得讓人完全明白，況且我自己懂得的又能有多少呢！再說，你也未免操之過急了些，才聽了我幾句孟浪之言，便以為是妙道，就想要用了。這就像見到一個雞蛋，還沒有孵出小雞、喂養長大，也還不知道是不是公雞，就要求每天按時報曉了；見到一顆彈丸，還沒有拿去打鳥，還不知道能不能打得著，就急著想吃鮮美的肉了。現在我給你隨便說說，你也就隨便聽聽吧！”
見到一個雞蛋，就想得到一隻報曉的公雞；見到一顆彈丸，就急著想吃鮮美的肉。莊子用“見卵而求時夜，見彈而求炙”來告誡人們凡事不能操之過急，急於求成、操之過急往往會導致“欲速則不達”的後果。
不少企業在設定發展與競爭戰略時，都希望僅以實施某某戰略就達到成功，試圖兩三年完成幾十年的任務而成為速成型企業。而實際卻是，企業在急於求成中往往操之過急而造成重大的戰略缺失，最後反而因此自釀苦果，受盡拖累，甚至毀於一旦。
為什麼要“無欲速”呢？既然是長期的戰略目標，必然需要長時間的醞釀和實施，需付出艱辛的努力，絕不是短期之內就可以達到的。在企業發展的道路上，時時都會麵對許多誘惑，若經營者沒有足夠的耐力和毅力，急於求成，輕率行事，不但目標難以達到，而且還有可能前功盡棄，付出慘重的代價，譬如當年的三株公司。
成立於1994年的三株公司，注冊資金僅為30萬元，而到了1997年底，其淨資產已高達48億元，4年間增長了1.6萬倍，而且資產負債率為零。這一速度是其他企業望塵莫及的，快得令人瞠目結舌，然而在1998年，“三株”這個保健品行業的龍頭老大卻悄無聲息地倒下了。它匆匆地來，又匆匆地去，衰落之快也令人驚訝。
其實，冰凍三尺，非一日之寒，在三株公司快速成長的同時，企業管理上已經存在了很多的隱患。從根本上來看，三株公司的成長速度超過極限，急劇擴張擴大了企業組織上存在的缺陷，過度的市場投機心理、頻繁的人員流動、過高的廣告營銷費用、感情化的投資決策、運動化的管理方式等，都使這個大廈輕輕一擊就會傾斜。
欲速則不達，三株公司受不了一時利潤的誘惑，盲目擴大生產規模，而留下種種病根，最後反而前功盡棄，走向失敗。
三株的衰落告訴我們，管理應著眼於長期的戰略目標，不可一味急功近利，這是一條具有普遍意義的原理。它不僅運用於政治、軍事管理中，對經濟管理同樣適用。一個國家或地區的國民經濟管理乃至一個企業的經營管理都應該有一個較為明確的戰略發展目標，並為實現這一戰略目標而經過長期艱苦的努力。
在20世紀50年代，世界上能夠生產電視機企業的還不多，美國市場上的電視機全是本土產品，而日本的電視機行業才剛剛邁開蹣跚的步伐，其技術也都是從美國引進的。20世紀60年代初，日本索尼公司開始小心翼翼地窺視美國的電視機市場，當時在美國人心目中，“東洋貨”不外乎就是“劣質產品”，還很難與美國貨一決雌雄。但“索尼”不急，終於還是找到了可乘之機。
當時，美國人隻生產擺放在客廳裏的大型電視機，因嫌小型電視機利薄而不屑一顧，索尼公司便伺機出擊，開始生產30.5厘米以下的小型電視機，並以暫用美國銷售商的銷售渠道和品牌的方式進行突破。不想此舉大獲全勝，日本企業又升格為正麵進攻，生產30.5厘米至47厘米的電視機，並打出了自己的品牌。到了1972年，就更不得了，索尼、東芝、日立等日本公司以自己的品牌和銷售渠道向49厘米以上的彩色電視機市場發動總攻。若幹回合下來，美國的電視機企業節節敗退，不得已求助於非競爭性武器，尋求貿易保護來進行抵抗。這就是步步為營，穩紮穩打策略的巧妙運用。可以設想一下，若索尼等日本公司想一蹴而就直接攻擊大型彩電市場，必會碰得鼻青臉腫。
“羅馬不是一天建成的”，企業應著眼於長期的戰略目標，隻有循序漸進地向長期目標邁進，才能最後勝出。