螳臂當車之勇，實在可讚可歎。在企業競爭中，企業以螳臂當車的勇氣堅決與“大象”企業抗爭，也能以小勝大、以弱勝強。
“原文”
汝不知夫螳螂乎？怒其臂以當車轍，不知其不勝任也。
（《莊子·人間世》）
“釋文”
有一次，齊莊公帶著幾十名隨從進山打獵。一路上，齊莊公興致勃勃，與隨從們談笑風生，駕車馭馬，好不輕鬆愉快。忽然，他們發現車道上，有一個綠色的小東西，近前一看，原來是一隻綠色的小昆蟲。那隻小昆蟲正奮力高舉起它的兩隻前臂，怒氣衝衝地挺直了身子直逼馬車輪子，一副要與車輪搏鬥的架勢。
小小一隻蟲子，竟然敢與龐大的車輪較量，那情景令人十分震撼。這個有趣的場麵引起了齊莊公的注意，他問左右隨從：“這是什麼蟲子？”
隨從回答說：“大王，這是一隻螳螂。”
莊公又問：“這小蟲子為何這般模樣？”
隨從回答說：“大王，它要和我們的車子搏鬥，它不想讓我們過去呢。”
“真有趣！為什麼會這樣呢？”莊公饒有興趣地問。
隨從回答說：“大王，螳螂這種小蟲子，隻知前進，不知後退，體小心大，自不量力。”
聽了隨從這番話，莊公反而被這小小的螳螂打動，他感慨地說道：“小小蟲兒，誌氣不小，它要是人的話，一定會成為天下最受尊敬的勇士啊！”說完，他吩咐車夫勒馬回車，繞道而行，不要傷害螳螂。
人們常說螳臂當車，不自量力。然而我們從另一麵來看，螳臂當車之勇，也實在可讚可歎，這種置生死於不顧、敢於抗爭的勇氣，不應該對我們有所啟發嗎？
在企業競爭中，企業以螳臂當車的勇氣堅決與“大象”企業抗爭，也能以小勝大、以弱勝強。
1989年，Intuit和微軟的商業競爭發生直接碰撞，力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼並提議被Intuit否決後，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”。
對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行裏的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢。對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken軟件的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Money”。但在這樣明顯的強弱對抗中，“小小的Intuit仍做到了迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。
競爭之初，微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。Intuit公司把自身定位為為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付賬單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。
Intuit在財務軟件設計方麵的經驗和技術使微軟在競爭中屢屢處於被動，更為可貴的是公司的經營管理層在先前就意識到保持核心競爭力對於獲得市場份額的重要性。
Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱並不是絕對的，一個有效的競爭策略加上企業資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也並非無懈可擊。
加入WTO之後，許多小企業麵臨與產業巨頭同台競技的挑戰，小企業要想以弱勝強，就必須采取正確的戰略：一方麵盡量避免與強大的競爭者發生正麵衝突，另一方麵積極采取以弱勝強的戰略策略，化弱勢為優勢，開辟自己的發展空間。