前瞻性的市場細分固然可以使企業取得巨大的銷售額，甚至取得行業領導者的地位，但倘細分一直停留在廣度的、靜態的層次，不深入研究消費者的實際需求，則前期取得的市場份額必然會被競爭對手所蠶食，從而功虧一簣。彙源果汁便是活生生的例子。
（1）獨辟蹊徑，初期告捷
20世紀90年代初期，中國市場上碳酸飲料橫行，各主要生產廠家把主要精力都放在爭奪碳酸飲料的市場份額上。而彙源公司獨具慧眼，開始專注於各種果蔬飲料市場的開發。雖然當時市場上有一些小型公司零星地生產和銷售果汁飲料，但絕大部分由於起點低、規模小而難有前途。彙源果汁作為一家大規模飲料企業，擁有先進的生產設備和工藝，根本不是一般小企業所能望其項背的。因此，當彙源的大腳踏入果蔬飲料市場的時候，基本沒有遇到什麼有力的抵抗就輕鬆占據了市場的製高點。
彙源果汁充分滿足了時人對於健康、營養的需求，憑借其大品牌戰略、100％純果汁專業化的生產以及令人眼花繚亂的新產品開發速度，一舉打開了財富的大門。在短短幾年之間，彙源躍入中國飲料工業的十強之列，其銷售收入、利潤率、市場占有率等指標均在行業中占據顯要位置，成為果汁飲料市場當之無愧的領導者。應該說，彙源果汁取得如此大的成就，廣度市場細分的做法是關鍵因素。
（2）勁敵加入市場爭奪戰，領導位置拱手相讓
彙源果汁憑借廣度的市場細分，取得了果汁市場領導者的位置。然而好景不長，當1999年統一集團涉足橙汁產品後，一切都發生了變化。2001年，統一集團僅“鮮橙多”一項產品便創下了10億元的銷售額，並在當年超越了彙源。統一集團的成功吸引了包括可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈在內的眾多大型飲料企業加入，一時間群雄並起，硝煙彌漫，果汁市場的競爭進入空前激烈的狀態。2002年，彙源在與“鮮橙多”、康師傅的“每日C”、可口可樂的“酷兒”等品牌的競爭中已處於劣勢地位。盡管彙源公司將失利歸咎於“廣告投入不足”和“PET包裝線的缺失”等原因，然在彙源增大廣告投入、花巨資引入PET生產線後，其市場份額仍然在不斷下降。很顯然，問題並不像彙源想的那樣簡單。
（3）病因分析：市場細分靜止僵化
在市場的導入期，由於顧客的需求較為簡單、直接，市場細分可以圍繞著地理分布、人口及經濟因素等廣度範圍展開。此時，品牌的有力競爭者往往還沒有出現，競爭一般局限在產品、質量、價格、渠道等方麵。彙源果汁也正是在這一階段脫穎而出的。但是，這種廣度的市場細分方法隻適合在市場的啟動和成長階段使用，當顧客的需求呈現出多樣化和複雜化等特征的時候，市場細分也應由原先的廣度和靜止向深度和動態發展。
以統一“鮮橙多”為例，其通過深度市場細分，選擇了追求健康、個性、美麗的時尚女青年作為目標市場，並依此進行產品設計，賣點更是直指消費者的心理需求：“統一鮮橙多，多喝多漂亮”；可口可樂則專門針對兒童市場推出了果汁飲料“酷兒”，“酷兒”的卡通形象反映了可口可樂品牌運作的一貫水準，同時也俘獲了千萬兒童及年輕家長的心。而彙源對市場的變化“不知不覺”，一直保持自己的動能性訴求，包裝也仍以家庭裝為主，根本沒有界定出具有明顯個性特征的目標群體市場。即使在市場競爭中遭遇“滑鐵盧”之後，彙源推出的500毫升PET瓶裝的“真”係列和卡通造型的瓶裝係列橙汁，也僅僅是對競爭對手包裝的簡單模仿。
從上述分析可以看出，彙源果汁市場地位降低的根本原因是其經營出發點、市場細分方法已跟不上市場發展的步伐。彙源是以自身作為經營的出發點，以靜態的和廣度的市場細分來看待和經營果汁市場。而統一和可口可樂公司則從消費者的角度出發，用深度的和動態的市場細分原則來切入市場。可知，同樣是“細分”，在產品的不同生命周期階段卻有著不同的表現和結果。
銷售金言
市場細分是企業戰略營銷的起點，若不進行市場細分，企業的實際經營便會如同盲人摸象，根本無從鎖定自己的目標市場，企業也不可能在激烈的市場競爭中找到自己的定位，當然也就更加無法針對市場開發出獨具特色的產品了。