有人認為“金錢是不可抗力”，在市場裏麵“人”也是商品。然而，即便在許多待遇優厚的大公司，甚至連總裁也會離職，不少人協助公司已經確立了很好的發展方向，也為了一些心理上因素另外尋找新的挑戰。究其根底，仍然是這些企業在尊重人和關懷人上仍然不夠。
最扼殺人才的問題是冷漠，對於人才來說，這無異於謀殺，不可能有發揮才幹和拚搏向上的激情和動力。許多人覺得人才創造價值不需要什麼條件，橫挑鼻子豎挑眼，甚至妒忌賢能，更是讓人才棄之而去。例如20世紀管理大師艾科卡就是被亨利·福特二世排擠而走，最後也慘遭敗北，將經營權拱手相讓他人。特別是一些人信奉“外來的和尚好念經”，對現有人才不懂珍惜，埋沒了身邊的金子，僅為他人所用。例如韓信本來最先是項羽手下士兵，由於未獲重用，結果投奔劉邦，被劉邦重用，將項羽打得一敗塗地，劉邦也得了天下。
人才施展才能需要一定的環境，尤其要給他們提供學習、成長的機會。留住一個人才，其成本往往比重新尋找一個人才低十分之一，應該將主要精力放在現有人才的反饋上，一對他們盡可能多的關懷，才會擁有最大回報。
諾基亞堅持發展企業以人為本。總裁奧利拉經常和員工在一起，了解員工和領導成員的想法和表現，或者了解一下員工的背景，目標、困難和期望，甚至將員工的失敗當作一種成長，並認為精神關懷往往讓物質刺激無法比擬。奧利拉做對了，也讓諾基亞獲得了前所未有的輝煌，成為高科技企業管理的典範。
血和水的關係
用人，往往有兩種標準，即任人唯親和任人唯賢。任人唯親，從一定意義上講，可能出於親和力的考慮，特別是在創業初期出於成本與信任方麵考慮。當然，這也未嚐不可，關鍵在於親和力常常並不可靠。因為血緣情感並不能維係一種聯結紐帶，特別是在商業活動中，這無異於飛蛾撲火，自取滅亡。其二，由於任人唯親，必然形成裙帶關係，這對現代企業管理也是一種致命劑。
商場上，完全出於一種理性競爭，古人素有“無父子”之說，如果妄想用人上靠血緣作為評判標準，如同站在火山口上，隨時都會產生危險。特別是事業發展到一定階段，血緣關係常常成了最不堪一擊的東西，任人唯親成了禍根。百龍難題，創維震蕩、黃河風波……，國內不少公司深有感觸。所謂“內訌”，一般都是親信玩的把戲。
國外權威專家對2001年世界排名第一的最大零售企業沃爾瑪進行研究，發現這家公司十分注意吸引人才，並且極力做到“任人以賢，唯才是舉”，一直保持良好的用人機製。而與這家公司業務相似的企業，大多在企業發展中滋生出一種裙帶關係，職工的晉升是“憑關係”而非“憑業績或能力”，於是事業也難做大。在美國摩托羅拉公司，本地員工與外籍員工；男性員工與女性員工；技術人員與管理人員一視同仁，待遇和發展機會平等，沒有血緣這類問題。
浙江飛虹通信集團更是對“親”者進行“清理整頓”，通過老板買斷親屬職位解決家族經營問題，將在內部擔任要職的親屬清出企業。當然，這些親屬在創業時起到了巨大作用，不能讓他們沒了“飯碗”，就采取了一種特殊的方式：買斷職位。這為任人唯賢，再創新優勢提供了廣闊平台與優良環境。
李嘉誠十分反對家族管理，認為企業是社會的，如果靠家族管理將會貽誤公司前途，危害社會。他認為，一個企業的發展，在不同階段需要不同的人才，如此才能跟上形勢。因此，在穩定老的人才班子的同時，十分注重不斷引進知識結構和專業水平更新的人才，不僅彌補“元老派”的不足，而且更重要的是大膽起用年輕有為的人才，可以為企業增加最新的活力。
影響用人的因素無外乎三方麵：一是對自己忠實的程度；二是能力；三是背景。這三個方麵往往因時而異，比如，對自己忠實程度，一般人喜歡用自己直係親屬，或者親友，往往在患難時期相濡以沫，可能起到他人難以替代的重要作用，但是，血緣關係並不能絕對保證忠實程度，其次，企業要想做大，更需要靠能力選拔人才，包括背景，都遠遠超過忠實程度的作用。
日本鬆下公司任用山下俊彥為總經理，就是一個任人不唯親的典型事例。鬆下幸之助發現山下俊彥具有出眾才能，認為在鬆下家族中很難找到如此人才，就破格重用，將他從一個名列為第25位的董事，直接升為總經理。果然，山下俊彥沒有辜負重望，在當總經理的第二年，就從原來的守勢很快變為積極的攻勢。