意大利菲亞特汽車公司曾經連年虧損，麵臨倒閉，被迫將部分股票轉讓。麵對困境，該公司老板家族大膽啟用能人維托雷·吉德拉，任命他為總經理。吉德拉果然出手不凡，讓菲亞特公司迅速擺脫困境，年銷量達到百萬輛，躍居歐洲第一。
任人唯才，從某種意義上說，也不應避親。隻要有真本事，這就不是靠血緣關係選拔人才。而且不少企業“親”者確實更加任勞任怨，非其他人能夠具有的奉獻和犧牲，就須大加褒用了。中華民族曆史上的“嶽家軍”、“戚家軍”，名揚千古，他們血濃於水的精神十分感人，並沒有任何人妄議，其根源就是超越了血親關係的意義，發揚光大了民族精神。
血和水不是不相容，二者隻有緊密結合，共同發揮各自優點，才能有機地溶化在一起。任人唯親與任人唯賢，也是這樣的道理。
信任是一種投資
用人，說到底是如何讓別人做事，往往是信任程度多大，別人做事的效果就會多大。因為信任度直接決定了人才施展才能的空間，以及必要條件。所以，古人早就說過“疑人不用，用人不疑”，這是極具科學的話。
從根本上講，信任是一種投資，不信任完全是無謂的“內耗”。一旦確信找到合適的人才，就應該將其安排在合理的位置上，充分信任，放手工作，讓人才能夠發揮主動性和創造性，這樣他們才會有最大的積極性和能動性，挖掘出最大的潛在能量。
日本索尼公司成功的秘決是“大船思想”，創始人盛田昭夫十分重視企業對員工的信任關係，一再告訴員工，為索尼工作就像身處大家庭一樣。他這樣說的，更是付諸行動，讓企業由一群尋求共同利益的人組成。員工都將盛田昭夫當作船長，大家同舟共濟，有什麼困難都找他，甚至還讓盛田昭夫幫忙一起去推銷產品，在該公司的招聘廣告上，人們可以看到如下內容“不問學曆、國籍、年齡、性別、身體障礙等，在目前的公司未能發揮潛力者尤為歡迎”。索尼曾經要把所有人員的人事檔案都燒掉，以免杜絕任何不信任因素。
IBM公司更是有一套立於不敗之地的用人法寶，令所有人才研究者為之歎服。IBM擁有幾十萬員工，沒有工會，每個員工都願為公司效力，絲毫不懈。這主要歸功於IBM製定了一套信任員工的用人機製。IBM實行的是終身雇傭製，消除了員工的後顧之憂，讓員工具有安全感和歸屬感。例如，取消計件工資製，取消末位淘汰製，對員工絕對的信任，從而讓員工有最好的工作氣氛，總是具有向上的動力。
特別是IBM設立了一條不尋常的規定：員工可以向任何人投訴。員工如果感到受到了不公平的待遇，可以直接告訴總經理。假如員工對本職工作不感興趣，可以申請更換工作，特別是犯了錯誤，也盡量創造機會讓其改正，從不用消極手段對待員工。如此，IBM所有員工都忠心耿耿，忘我工作。以至IBM總裁說過這樣一段話：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，但你隻要留下這些人，我就可以重新建‘IBM’。”
美國南北戰爭時，林肯曾任命格蘭特將軍為總司令。這項任命頗讓人意外，不少人反對，說格蘭特酗酒，難當重任。但這並未動搖林肯的決心，因為林肯知道在北軍中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千裏，並且性情剛烈，一言九鼎。果然，格蘭特在打敗南軍前，滴酒未沾，並且發揮出過人韜略，以少勝多，戰勝了敵人。正是林肯的信任，才誕生了一代軍事家格蘭特將軍，為南北戰爭的勝利結束立下了汗馬功勞。
惠普公司充分相信員工，剛到惠普的員工，有時會感覺到“怎麼沒人告訴我具體做什麼，怎麼做？”這其實是充分要求員工發揮創造力和想象力的方法。在惠普，員工可以選擇自己認為最好的方法去完成任務，沒有人會強加給他應該如何去做。往往在這個過程中，員工的才華與潛能都被發揮出來，當初不自信的員工完成任務後，其成就感油然而生。