例如，通用電氣總裁韋爾奇曾經拒絕在辦公室安裝電腦，他因此被認為是“電腦盲”。但是，當他一旦了解電腦上網後奇特的功能後，就不遺餘力地推動計算機知識在全公司的普及。這主要因為韋爾奇深知，在新經濟時代，一切規則都在變化，如果仍然因循守舊，隻會將企業引向深淵。
總之，時代步伐越來越快，現實迫切需要建立一種全新的製度反饋體係，麵對瞬息萬變的情況，隻有與時代一起跳動，才會生存得更好，才能通過優化的製度獲得長久的優勢。
激發員工的向心力
製度成敗關鍵是人，尤其是每位員工是否盡力，特別用製度能否激發員工的向心力。好的製度，可以激勵員工鬥誌，克服在科研、生產和銷售等各個過程中遇到的種種困難和險阻，從而提升商業競爭力。
產品質量，要依靠製度來把關，人才使用，要依靠製度來開發。製度的主要任務，就是要發揮員工的智慧和創造力，讓這些力量彙聚成一股潮水，才能產生巨大的衝擊力，一舉飛躍。可見，隻有激發員工的向心力的製度，才能帶領企業走向成功，國內外創業者莫不如此。
諾基亞人力資源製度的一個重要方針是，“將人們的思想和行為變成競爭的優勢”。諾基亞強調和員工是一種“夥伴”關係，就是說諾基亞不僅是一個雇主，諾基亞更是一個夥伴！即諾基亞與員工之間不僅有一個商業化的勞動合約關係，還尋求一種互相發展、互相滿意的對等機製。如此，諾基亞在員工身上投資，讓員工真正有一種“主人意識”，諾基亞也發展得十分迅速。
經營製度的製定，其目的就是“管人”，特別是將員工行為規範一致，保證在同一方向以最快效率前進。但是，“管人”不是整人，也不是一種權力賦予，而是一種協調，即能夠最大地激發人們的主動性和積極性，其目標就達到了。對製度而言，它的效用是保證給大家提供一個公平效益原則，讓每一位對象都能在原則之下最大張揚個人價值。
尤其在今天，人們的精神層次越來越高，對時間和效益觀念認識得越來越深刻，過去許多陳舊觀念的束縛，必須廢除，否則，就會刺激員工產生惰性。反之，就會大大提高員工的激情和動力，企業相應大獲裨益。
韓國大宇企業破產就是很好的反麵例子。大宇騰飛在20世紀60年代，依靠政府的支持和銀行的貸款，從小到大發展起來。然而，一直到1998年亞洲金融危機，其家族式領導和墨守成規的管理模式從未改變，即使是在許多專家呼籲下，該集團仍以“大”自“大”，最後終於“大”倒閉。許多人認為大宇並非沒有一流的員工，隻是因為這些員工被大宇之“大”禁錮，難以產生實際效果。據說，在大宇，因為“資曆”製度，即使你有真才實學，也得靠熬年頭才能一點一點往上爬，許多人到別的地方熬到總經理了，而在大宇可能至多是一個課長。
製度不僅要重視員工的參與意識，還要落實到任何崗位，即讓每一粒沙子都變成金子。員工是製度的最大實踐者，比誰都有發言權，創業者要關心和培養一切員工，才會產生巨大的向心力。在製度麵前，每一位員工都是“創造者”，而非“死機器”，不是“被壓迫者”，而是“被尊重者”。製度最大的威力來源於員工的信任，而非本身的權力。這才是製度存在的真正意義，即：製度是員工的行動指南，得到員工一致讚同，並在實踐中被擁護和推行。
國際上許多大公司，推行IIP製度，即建立對人進行投資的項目製度。例如摩托羅拉、諾基亞，等等。這種製度的方向有兩個，一個是對員工進行績效評估，另一個是發掘員工的潛力，即潛力評估。西門子公司的潛力評估就是發現員工需要哪一方麵的技能，其特長在哪裏，應該達到怎樣的水平，然後根據綜合判斷，為員工製定個人發展的計劃。這在惠普公司又叫為員工提供一張“成長地圖”，讓所有員工清楚自己的優勢，也敏銳地觀察自己的不足及需要努力的方向。
員工對製度的不適應，在於製度與員工的遊離，這需要將製度融化在日常規則中，而非產生一種壓力去進行硬性推廣。隻有讓製度成為員工生活中的一部分，製度的負麵效應就失去了生存的土壤。必須看到，製度是一種內在權責分配，而且是最普遍意義的分配，是對利益的一種助動力量。讓員工看到製度與個人利益的切身關聯，往往更具有說服力和推進力。同時，也隻有將普遍利益最大化，製度才能激發企業內部的無限向心力，產生難以置信的重大效果。
縱觀20世紀一百年中一直成功的企業，或取得突出成就的企業，它們製度上的成功無不得益於這一點做得相當出色。IBM完善的服務理念、惠普對員工的絕對信任理念、通用汽車“會員決策”，等等，都是最優秀的實踐楷模。像戴爾公司創立開始，就想到了“成功的重要因素就在於強烈的責任心”，於是獲得了令人驚異的成功。實際上，每一製度都是一種責任心。
讓死也能還生
製度，許多人製訂下來後，往往變成一堆死規則，不僅不能給企業帶來實實在在的效益，甚至還會起到相反作用。這最根本的原因在於，不懂得製度的作用並不在製定上麵，往往在條條框框上白費力氣，以至得不償失，讓製度變成束縛員工和企業的腳鐐和手銬。這是最大的悲哀，令人痛心。