那麼，製度在執行中要注意哪些問題呢？以下幾個方麵，主要探討製度效果需要在哪些地方重點下工夫。
注意懲罰手段的配合
有製度就要有獎懲，有紀律就必須要遵守，獎勵是人人高興的事，但製度的建立往往是不防“君子”防“小人”，故不可在懲罰上掉以輕心。否則，徒有嚴格的製度卻缺乏相應處罰手段的配合，無異於有弓無箭，至多能嚇唬一下幾個驚弓之鳥。凡是違反製度的行為，從性質上都是一樣，從不同的角度看，也許嚴重程度不同，但要懲前毖後，需要從嚴重方麵多加考慮。懲罰的嚴厲有兩方麵作用；一是可以殺一儆百，讓製度的威懾性充分顯明；一是可以增加對獎勵的指導作用，讓獎勵也同時變得更為有效。如此，獎懲保證了製度邁入理性軌道，人們更加注意自己的行為準則，一個良性循環的大環境秩序就出現在眼前。
某公司生產出次品，將其降價處理，結果，次品率高達6％，雖不太高，可也造成了不小經濟損失。後來，公司換了一位總經理，認為總是降價處理次品是不行的，會助長職工不注重質量的錯誤思想。他對人們說：“讓我們別再搞這樣的降價處理了。”然而，他的話絲毫不起作用，於是總經理生氣了，他來到車間，在那裏整整幹了兩天，幹什麼呢？他卷起袖子，掂著一把切肉刀將堆在那裏的次品全部剁成了碎片。說來也怪，在這個幾千人的生產工廠裏出現了奇跡：不到幾星期時間，次品率由6％降到1％，再也沒有回升過。
無獨有偶，1984年，海爾總裁張瑞敏麵對76台不合格冰箱，他掄起了鐵錘。當時，有不少人勸他可以“處理”掉這些不合格冰箱，他考慮了更多，從此，海爾樹立了“質量”意識。
沒有條條框框
製度，從整體上說，就是經營行為的規範和準則，它要求具體和明確的行為指向，反對一切空洞的說教。製度本身是經營原則在各個環節的體現，並非原則本身。對員工來說，製度不是思想包袱，而是行為指南，乃至工作規範手冊，可以讓自己的行為點點滴滴融入經營行為中。製度的根本在於責任，維護的是普遍利益，人們隻有在製度約束下，才能獲得相應利益，否則，隻會破壞，所以隻有將製度落實到每一位員工每一個崗位上，才會產生相應作用。
條條框框不僅僅是一堆虛偽的理論堆砌，而且往往是官僚主義的根源，讓製度成為“踢皮球”者的擋箭牌。美國著名企業家和企業管理顧問比爾·麥高恩，其管理原則就是決不容忍那些呆板的條條框框存在。有一次，他聽說主管下的公司有人在起草一本《人事管理手冊》，於是便闖進公司問人們有沒有這回事，有關人員回答說：“有。”並陳述一個公司，沒有業務職銜、招聘標準和申請工作表之類的東西是不行的。麥高恩聽了以後說道：“調查一下這是誰幹的，開除他！”後來雖沒有人被開除，其意圖卻貫徹下去了。
注意監控的作用
製度是規定經營行為的標準，許多公司管理能夠到位，就因為製度完善以及能夠得到很好地貫徹執行。對製度而言，製定比較嚴謹細化的標準比較容易，但是真正得到很好執行，卻又難上加難。為了保證製度的貫徹落實，創業者需要加強監控作用，強化人們對製度的認知由被動遵守演化成一種自覺行為，到這個時刻，製度才最能夠達到目的和發揮作用。
例如肯德基用“神秘顧客”監督分店的招術就十分具有作用。肯德基跨全球6、70個國家，其分店上萬家，雖然連所有的經營方法都寫在製度裏，幾點開關燈，進入餐廳先開哪個燈，後開哪個燈，在操作手冊裏都有規定，但如何保證下屬執行呢。於是，肯德基雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客，秘密潛入店內進行檢查評分。這些人來無影去無蹤，沒有時間規律，讓員工時時感受到壓力，絲毫不敢懈怠。
注意時間及效果
任何製度的產生都有其背景，與當時的實際情況密切有關，因而具有時間性。時間不僅影響實施效果，也是很重要的成本因素，規模越大，把握時間的能力就要越強，否則，將會危及生存。任何時刻，必須圍繞和滿足經營的需要，製度才具有存在的意義和價值，因而製度更具有時效性，隨實際情況不斷變更和完善，並保持相對的連續性和穩定性，讓製度建立在一個較為合理，科學的基礎上。
國外許多公司十分推崇管理人員實施轉悠製度，就是領導人員走出辦公室，不僅以身作則，常年在外巡視，而且嚴格要求手下的小頭頭們也走出辦公室，到基層去辦公。有的公司還對分部經理提出許多具體要求，例如轉悠的次數，對手下人員了解的程度。一位負責人就曾幹過這樣一件事：一名經理在某部門呆了6年，仍不能全部說出手下人員的姓名，立即被炒了魷魚。由此可見，製度的時效性被人們多麼注意。