創業者和員工的關係是魚和水的關係。在社會化大生產的前提下，員工要為企業付出，才能通過集體行為得到個人行為難以得到的成功回報；另一方麵，創業者要為員工著想，才能通過各種保障讓員工得到社會認同，更願意為企業進行奉獻。
建立適應市場的機製
對創業者來說，管理永遠是為了實現企業市場目標服務的，各種管理行為必須以贏得最大利潤為準則。如果為了管理而管理，創業者隻會進入死胡同。因而，對創業者最有影響的難點就是如何建立適應市場的機製。
國內外許多創業者僅僅將管理當作一種基本層麵的問題看待，這首先將管理庸俗化了。他們將管理視為一種純粹的工具，並且作為一種“口號”標榜在口頭上，實在是舍本逐末。從某個意義上說，管理是經營發展的一種自身反應，既有本能的一麵，也有客觀要求驅使。管理以追求效率為目標，這實際上是創業者在市場中生存的基礎。試想，一個缺乏管理、沒有效率的組織如何在市場中有較強的競爭力呢？
泰勒曾有這麼一句話：“在物質方麵的直接浪費，人們可以看到和感覺到。但由於人們的不熟練、低效率或指揮不當造成的浪費，人們既看不到又摸不到。”這說明管理主要目的就是將一切經營行為整合得更加科學合理，更好地適應社會化大生產。一個創業經營者在這方麵不是強者，是很容易被市場擊潰的。正如日本豐田公司總經理豐田英二所說：“在目前這種全世界日新月異進步的新時代中，資本力量在經營中的重要性已讓位給管理創新，就是說，走在時代前列的創新將引導企業走向繁榮。沒有管理創新，就是抱著錢袋子，也無法趕上時代潮流，注定會成為失敗者。”
事實上，一些企業，雖然沒有足夠的資本，卻因為建立了適應市場的機製，獲得超速發展，例如戴爾，思科公司。相反，一些公司雖然也擁有雄厚的資本，工廠設備齊全，人員也不少，卻由於經營上沒有建立適應市場的機製而敗北，這樣的例子可謂舉不勝舉。時代的迅猛進步，已經將資本和管理的重要性顛倒過來了。要想獲得持久的市場生命力，沒有一流的適應市場的管理，根本無路可以進行選擇。
對經營各個環節來講，管理也是一種成本，在這裏，其核心作用就是如何進行對市場的把握和控製。1992年的諾貝爾經濟學獎得主美國芝加哥大學的加利·貝克爾教授，將微觀經濟分析的領域擴大到包括非市場行為的人類行為和相互作用的廣闊領域。例如，貝克爾教授認為家庭是一個與企業一樣的生產單位，夫妻雙方通過“結婚證”這一契約，避免了許多高昂的交易費用。因此，在家庭內部組織生產，要比商業性的多次“簽約”更為便宜。這說明最好的管理，需要的是如“結婚證”一樣明確管理者與被管理者雙方權利和義務的契約，來減少瑣碎的責任、權力、利益之間的內耗，最大限度地降低管理成本。
建立適應市場的機製，必須避免主觀性太強的毛病，在很多人的腦子裏，往往將人為的努力盲目擴大化，常常蔑視客觀市場的效用。在日常現象中，無效管理無處不在。有的管理主體是員工，但相關製度十分龐雜，管理者嚴謹了，卻麻煩了員工，管理因而無效；有的管理隻定性，不定量，隻說原則，不涉及具體內容，沒有可操作性；有的繁瑣、模糊、概念化的管理，更讓企業內部喪失了活力。
管理的目的在於讓創業者建立一支有效作戰的團隊，最終實現創業整體價值，並讓每個員工發揮自己在組織中的地位和作用。管理的市場指向性一定要明確，隻有如此，才能保證創業各種行為的有效性和簡化。我們知道想要什麼和想做什麼，再解決如何去做的問題，為實現目的而采取的方式和手段就變得靈活機動了。競爭的存在需要企業付出最低的成本，市場是有限的，因而十分擁擠，隻有低成本才能讓企業在有限的市場中占有一席之地。