由此可以推知，企業失敗通常由兩種原因導致：一是目標（戰略）製定錯誤，一是執行不力——從領導者、中層幹部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執行過程”中，那麼他們執行的績效，此時顯然決定著企業的命運——具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命運真正的決定性力量。這就是執行力。
沒有執行力就沒有競爭力。東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠裏的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什麼？執行，無條件地執行。日本人的聰明在於，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業的本質。
團隊精神並非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意誌、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。團隊精神並非不值得經曆這些艱辛，但其回報率低且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊精神所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。
第四節每一種角色都不能少
社會是一個大係統，在這個大係統裏麵又有許多小係統。每一個係統都是相互牽連，相互製約的。所以說，從古到今，沒有哪一個係統是獨立存在的，也沒有哪一個係統是不需要互補的。這好比一個球隊，要有前鋒、要有後衛、要有守門員，每一種角色都不能少。適合當前鋒的人，不一定適合當守門員；適合當守門員的，不一定適合當前鋒。人各有各的專長。角色的互補就是把各種專長的人組合在一起。然後實現團隊的勝利。
又比如，吸引外資是生產要素互補。對方需要廉價勞力，需要市場；己方需要資金，需要技術。如果一個產品集合了世界上性能價格比最高的零部件，那就具有絕對競爭力。選拔隊員都是優勢組合。即使是世界第一號足球先生，如果在一個弱隊裏踢球，他就什麼也不是了。而如果一個強隊中有個別弱隊員，就會形成瓶頸效應。這個強隊實際上是弱隊。優勢組合是強強組合。
如果所有的力量組合都能具有像選拔運動員那樣，或者像波音公司、上海大眾選擇配套廠家那樣，那肯定是強有力的競爭組合。吸取他國的優點是中外強強結合，古為今用是優良傳統和當今潮流的強強結合。
兩千多年前，春秋戰國四公子便廣招食客，收羅各種人才。很多人對門客采取了大致相同的錄用標準，因此招攬的人才特長基本上都差不多。而齊國的孟嚐君則不同，凡有一技之長的，他都以禮相待，因而投奔他的門客特別多。後來孟嚐君在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他。他的兩個門客用“狗盜”、“雞鳴”之術幫他脫險，使他避免了殺身之禍。
在企業當中也一樣，企業作為一個團隊，更是需要由不同的角色組成。在角色作用相同時，人們需要的是更多的相同或相似的特征；而當角色作用不同時，互補性就顯得更為重要。
因為角色作用不同，行為就不能相同，要想在相互作用中彼此的行為協調默契，就得需要一些相互補充的人格特質。一項國際性研究表明，一個完美的團隊一般需要有以下8種不同的角色組成。他們分別為：
（1）實幹者。他對於社會上出現的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的習慣很是滿足，從不主動去尋求什麼改變，給人一種逆來順受的感覺。當上司分階段地交給他們工作任務時，他們會按上司的意圖兢兢業業、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領導留下一種務實可靠的印象。
（2）協調者。當他們遇到突如其來的事情發生時表現得沉著、冷靜，正如人們經常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態發展的能力有充分的自信；處理問題時能控製自己的情緒和態度，具有較強的抑製力。