林肯電氣公司在激勵員工方麵就做得非常出色。
林肯電氣公司總部設在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，並且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自於生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年後，便可以分享年終獎金。該公司的獎金製度有一整套計算公式，全麵考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國製造業中對工人最有利的獎金製度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出製造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭裏，如1982年的經濟蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。
公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到以下幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那麼除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資製度和高度競爭性的績效評估係統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利於生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以後，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。並且，該公司的兩個分廠被《財富》雜誌評為全美十佳管理企業。
從案例中我們可以看到：林肯電氣使用以按件計酬的形式，考慮公司的毛利率及員工的生產率，給予員工豐厚的年終獎，提高員工認識公司成本和生產率意識，有其嚴格的計件工資製度和高度競爭性績效評估體係，使員工都有一種競爭壓力，這是員工所能感覺到的，也是能調動員工工作積極性的重要原因。