企業產生，其組織能力也相應而生。有什麼樣的企業就有什麼樣的組織能力。組織能力的表現形式可以稱之為組織能力特征。組織能力特征反作用於企業，在一定程度上決定企業的發展前景。
有人說，企業的成功關鍵在於人才，但是許多擁有人才的企業也往往會失敗，這是為什麼呢？哈佛管理學者克裏斯登森在他的著作《創新者的兩難》中回答了這個問題。他說，在變動的時代，企業的管理者往往坐臥不安，因為他們對企業組織的內在變化了解不多，難以拿出應對的辦法。這種內在的變化就是組織能力，企業的管理者應該找出組織能力的核心特征，然後再檢視這些能力隨著企業的成長而發生的變化。
綜合起來，影響組織能力的因素主要有資源、流程、組織價值觀。
資源因素不僅包括組織的人員、設備、現金等有形資產，還包含了組織的信息、知識產權、品牌、客戶關係等無形資產。流程則是指組織員工在將其資源轉換為更高價值的產品和服務時，所采取的互動、協調、溝通與決策的步驟。而組織價值觀是指讓員工建立優先級評判的標準。
可以這樣理解，組織能力所表現的形態可以稱為組織能力特征。組織能力特征是組織係統思考、個人控製、思維模式、建立共同遠見的團隊學習的結晶。
組織能力特征在企業發展的不同階段有不同的變化。領導者應該發現變化、總結變化、掌握變化、引導變化和確保變化。當領導者不能發現企業組織能力特征發生變化並總結變化、引導變化時，原生態的組織能力特征就會隨著企業的發展成為企業的阻礙。
許多擁有人才、品牌、資金的企業往往在輝煌時突然衰落。經濟界人士和商界中人士可能會為失敗找出上千條原因，但是組織能力特征的變化應該是最重要的原因之一，其他諸如資金的短缺、人事的變動等應是失敗的誘因。
當組織能力特征發生變化以後，資金的充沛與人才的豐富不但無助於企業，反而有可能造成企業的惡性運轉。
那麼有沒有辦法解決這一問題呢？通常的解決辦法有3種：
一是，企業擁有一個超強學習能力的領導人；
二是，企業邀請不同領域內的專家，像組建產品研發中心一樣，組建一個專門機構定期對企業進行體驗。找出不同時期的企業組織能力，然後總結出不同階段的組織能力特征。
這兩種解決辦法各有利弊，就算企業領導人具有超強的學習能力，能夠總結、發展企業的組織能力特征，但是個人的判斷一旦出現錯誤，或者有其他對企業領導人不利的事情發生，將會給企業帶來不可估量的損失。
還有一種更為明智的辦法就是，在對專家的意見進行提取後，加入自己的見解，然後交給員工代表大會討論。讓員工明白企業的意圖，他們會在工作時擁有一個坐標，從而調整各自工作的方向。此時，組織能力特征的威力也就能顯現出來了。
組織能力特征是不斷變化的、可控的。如果企業的組織能力特征不適應企業的發展，企業的領導人可以團結員工一起對組織能力特征進行改良。企業在改良組織能力特征的過程中會出現一些困難，其中最大的困難往往來自中高層管理人員。多數管理者在麵對這個問題時，要麼警覺性不夠，要麼因為涉及自身的利益而裝糊塗。管理者應該清醒地認識到，曾帶給企業輝煌的組織能力特征如果一成不變，再往前走幾步，它就會演變為企業的缺陷，使得整個企業陷入困境，昔日的榮耀反而成為自縛的繭。
所以，有現代“管理之父”之稱的彼得·德魯克說過：“經理們唯一要做的就是不要擋道。”這句話應該作為改良組織能力特征的經典良言為領導者所記取。如果讓企業的中高層管理者配合組織能力特征的改良，就要求在組織能力改良過程中，企業最高管理層應該有自己的態度。最高管理者要擁有能力確保新事業獲得必要的資源，使得企業順利建立起新流程和新價值觀。
企業的組織能力是塑造企業遠景的手段。它能夠保持企業的活力，改變企業生存質量。因此企業在不同階段應明晰、確定企業的組織能力特征，促進企業不斷向積極的方向前進。
以往的企業總是先有明確的定位後，再製定出一個漂亮的策略，但現在更在乎的是，企業組織如何能夠加快它的執行能力及流程、快速地完成策略的目標，也因此組織能力成為影響企業成敗的關鍵。