美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內航線的一家航空公司。自從1972年創立以來，除了創立之初的第一年，一直保持著穩健的雙位數的增長態勢。從經營業績的角度看，美國西南航空是美國整個航空行業多年來唯一一家持續盈利的主要航空公司，其股票是公認的最成功的航空股，同時也是全行業唯一一家一直贏得衡量航空公司經營質量的“三頂皇冠”（航班準時、行李丟失最少、顧客抱怨最少）的航空公司。於是，人們不禁要問，美國西南航空公司成功的秘訣是什麼？
其實，一個企業真正能夠持續又不能被模仿的競爭優勢在哪裏？就在於它的“組織能力”。各種管理因素之間相互適配、相互支持是企業成功的關鍵。
美國西南航空以15分鍾完成起降而著稱。150位乘客從飛機上下來，打掃衛生然後把新的乘客裝上去，加油，飛機再次起飛，67%的飛機能在15分鍾完成這些工作，與此同時還要保證安全、準時，這就是它的效率。
這需要什麼樣的員工？要很友好，而且多技能，多才多藝，工作上很努力，有樂觀的心態。我們總認為成本和樂趣是衝突的，但是，管理往往就是兩難之間的平衡。如果沒有樂趣，這樣的工作強度和效率下，員工能持續多久？隻有調節他們的心態，讓員工從中得到樂趣，他們才能堅持。
美國西南航空公司管理模式的結果是員工的低離職、低成本、高生產率、高質量和持續盈利。這一管理模式的作用機理是基於結構戰略與過程戰略的完美結合。按照波特的五因素鑽石模型，企業首先需要根據已有的市場結構進行正確的產品定位。與美國航空業傳統的戰略模式不同，西南航空公司在經營方向上強調的是與汽車進行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程服務。西南航空的成功不僅因為它“在做正確的事情”，同時還由於它“在用正確的方式做事”。
西南航空有非常獨特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發展了一係列促進高績效的關係。由於西南航空提供中短程服務，因此飛機在降落與起飛之間的周轉次數就比較多，這實際上構成了西南航空在與提供遠程服務的公司競爭中的一個劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團隊合作關係，行李員、乘務員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機和下機。再加上隻采用波音737一種機型來標準化和簡單化檢修人員的任務等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時間完成飛機的周轉。公司的領導和經理們尊重員工個人並真心關愛員工，從而在公司的上下級之間建立了一種相互信任、類似親情的關係。西南航空甚至鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風險，其對員工利益的關愛可見一斑。西南航空的高績效關係體係還表現在勞資關係上。西南航空公司84%的員工是工會會員，公司不僅尊重員工個人也尊重代表他們的工會。公司在合同中規定，任何一個員工都可以擔任任何一個崗位，從而在員工與公司之間發展了一種合作而不是對抗的勞資關係。這一係列健康的關係鏈條相互結合，形成了一個進取與合作的企業文化，並作為一種組織能力促進西南航空經營戰略目標的達成。
西南航空高績效關係型的組織文化不僅作用於公司的內部運營，同時還擴展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務人員用玩笑和善意的惡作劇等活動愉悅旅客，為旅客提供單純旅行以外的快樂。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關係被建立和發展起來以後，西南航空公司實現了優秀的財務業績，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內生化的方式實現了公司與股東之間的良好關係。