在西南航空非常繁忙的季節，飛行員會下來幫行李員裝卸行李。這種合作的心態是怎樣形成的？一是這家公司有家族式的歸宿感；另一個就是獎勵合作，這跟他的切身利益是緊緊相關的。
一個企業真正能夠持續又不能被模仿的競爭優勢在哪裏？在於它的“組織能力”。
組織能力是由員工創造出來的，是用錢在市場上買不到的競爭力。這種競爭力來源於三個方麵：第一是員工是怎麼想的，他認為什麼是重要的；第二是員工自身有什麼樣的能力；第三是對員工的管理。
員工能力是通過招聘員工挑選出來的。你要什麼樣的員工？西南航空的成功在於招聘員工時，要求員工忠誠、穩定，因為對航空公司來說，一個很重要的能力就是操作上的標準化，員工能力要符合企業的要求。
看一看西南航空具體是怎麼做的。
（1）以態度為基準的人員招聘。
例如招聘飛行員，飛行技術85分就行了，剩下來的就完全看態度。你的態度、你的個性必須和公司需求相適應。
（2）同事招聘。
同事招聘有利於建立團隊，我招你進來了，我就願意接受你、幫助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人員的流失率，可以降低培訓的成本。因為所有人都有做正確決策的願望，所以新人招聘進來以後，最願意幫助他的人是招聘他進來的同事。
員工怎麼想、員工的思維模式跟用什麼去評估與激勵相關。施樂公司在複印機技術上絕對領先其他做複印機的公司，但它在與佳能的競爭中卻失敗了，主要差異就是它們各自所關注的目標不同。多年來，在客戶服務方麵，施樂衡量的標準是“我們從接到報修電話到完成修理的時間要不斷縮短”。當然，這是一件好事情，但是它解決的不是一個能提高客戶滿意度的實質性問題。在關鍵的時候，如果複印機壞了，你再快趕到現場客戶都不會高興。而佳能認為，除了每6個月有一次正常的保養之外，對它來說最佳的績效就是不用去修複印機。
你衡量什麼，員工就關注什麼，但員工關注的是不是最後能達到客戶滿意的點，這取決於你的衡量標準。對施樂的員工來講，他的思維模式是注意報修到完成修理的時間；而對於佳能的員工來說，他們關注的是產品質量。這兩種衡量標準最終產生的客戶滿意度是不一樣的。
那麼，用什麼樣的方法才能改變員工的思維？有人認為，給員工做培訓，培訓了思維就改了。實際上，這樣絕對改變不了他的思維方式，你首先是要改變他的行為，然後才能改變他的思維。
還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業平均水平的貨幣工資加上相當於工資的8%的利潤分享以及養老金以外，還獲得了極高的工作滿意度和極高的個人成就感。從西南航空公司發展起來的高績效關係導向的做事方式可以發現，公司實際上是以為員工創造價值作為出發點，隨後將受到高度激勵的員工創造的價值的一部分轉移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關鍵所在。