意識到問題的眉州東坡領導層開始對其門店的經營側重與KPI考核進行調整，最後他們出台了“接到互聯網訂單3分鍾之內處理，半小時內出菜”的硬性規定，以增加服務人員對網絡訂單的重視程度。考核方麵，眉州東坡在銷售額的基礎上增加了很多細化指標，如區分新老客戶等。
9.5.3 整合外賣供應鏈，規範送餐流程
網絡訂單除了預定餐桌以外，另外一大塊就是外賣服務。眉州東坡最初提供外賣服務時，用的都是自己店裏的員工。這種設置並不嚴謹，店員由於缺乏相關培訓，對送餐的標準化流程並不熟悉，因此送餐效率較低，同時，送餐遲到、遺漏菜品、忘帶零錢等還會降低顧客的用餐體驗。
為解決這一問題，眉州東坡和易淘星空旗下的專業送餐隊伍進行了合作。在餐廳周邊範圍采用自己的店員配送，而在離餐廳較遠的地方則使用易淘星空的送餐隊伍配送。同時，眉州東坡還對配送流程和服務標準進行了一係列改進。
首先，無論是眉州東坡自己的店員還是易淘星空的送餐人員，都有標準化的服務流程，比如麵對客戶時要說哪些話、有哪些關鍵環節必須做到。其次，為了配合眉州東坡的要求，易淘星空也重新調整了KPI考核機製。最後據統計，兩家企業共給送餐人員設立了200條準則，觸犯每條準則都要進行相應的處罰。這些準則有的甚至近乎苛刻，例如與客戶頂嘴等行為被嚴令禁止，一經發現立即解雇。這些“嚴刑峻法”為客戶帶來的是高質量的用餐體驗以及眉州東坡的優質品牌形象。
對眉州東坡的O2O案例進行分析，我們發現，在它理清整個O2O運營、營銷流程的過程中遇到的從搭建係統到完善與係統配套的服務等方麵的問題，值得每個對O2O有想法的餐飲企業的借鑒。其實，已經有很多類似的成功案例了，像雕爺牛腩、黃太吉煎餅等都已成為用互聯網模式做餐飲的典範。正如張洋所言：“O2O電商平台對傳統餐飲企業的意義在於提供了數據化管理的思維模式。O2O的出現，使得原來餐飲業不識別、無法預測的消費者變得可識別、可預測；將原本不易看懂的數據變得資本可以看得懂。”有了這些優勢，做起來當然得心應手。
9.6 “激進”的蘇寧：O2O是營銷，更是革命
O2O不隻是說一個店既要在線上也要在線下，其產業本身也有O2O的問題。零點研究谘詢集團董事長袁嶽表示：“再過10年，絕大多數企業都是O2O的。過去O2O可能隻局限於某個公司內部線上和線下業務的對接。而在未來，O2O勢必會改變產業形態。”蘇寧的O2O營銷戰略印證了袁嶽的觀點。
9.6.1 大船轉彎：蘇寧全麵O2O化
蘇寧擁有1700多家門店和每年千億的交易額，隻要在現有模式下進行優化調整就能實現穩步增長——尤其在中國零售業整體仍處在粗放式發展的前提下。但蘇寧既沒有偏安於實體零售，也沒有一門心思發展電商，它選擇將O2O當成自己的戰略轉型目標。
2013年6月開始，張近東要求蘇寧線下實體店商品價格全麵向線上看齊，這種降低線下毛利的做法要求線下店麵提高運營效率，進而對蘇寧集團的原有業務組織架構也提出新的要求。這場“激進”的O2O革命是蘇寧的冒進之舉嗎？不然！我們下麵就來詳細分析一下蘇寧的O2O戰略究竟有何玄機。
我們知道，對零售業O2O來說，最大的難題在於如何打破橫亙在線下和線上渠道間的諸多障礙，如定價、服務、溝通，等等。蘇寧為了全麵實現O2O，在這些方麵做了不小的努力。
一、線上線下的組織融合
首先，蘇寧力圖實現線上線下的組織融合。零售業的O2O業務發展首先需要的就是打破原有的組織架構，將線上線下兩大業務板塊的組織與人員進行融合，將其合二為一。在這個基礎上，將原來各自獨立的兩個渠道的采購、倉儲、配送、營銷策劃等板塊進行完全融合，在資源共享之餘，還能實現成本控製與績效考核的統一，提高集團的運作效率。2013年，蘇寧就對其組織架構進行了全麵的調整，其電子商務及其平台原有的采購、供應和定價等職能全部劃歸商品經營總部。2014年年初，蘇寧又將負責線下門店的連鎖平台經營總部與負責線上蘇寧易購的電子商務經營總部進行整合，組建了“運營總部”。 與此同時，其線上線下的物流、客服等部門也實現了全麵的融合。