低價值。這就是我們日常所說的小商品。小商品的種類多得不計其數，有用於生產領域的，更多的是用於日常生活。這一類產品種類繁多，但價值比較低，生產的數量可能不少，但產值不高，大企業一般不會去做，但經濟社會生活又必不可缺，這就給小企業留出了創業空間。
非標準。有些產品不適宜按統一標準做大批量生產，因為不同的用戶會按不同的需求標準來加以選擇。因此，必須采取多品種、小批量的方式來生產，這也就給小企業留出了空間。不同的企業可以選擇不同的品種來從事專業化的生產。對小企業來講，這樣的生產規模也是可以的。有時對非標準品還可以采取接受客戶訂製的方式來做，這對小企業也是適宜的。同一個企業對同一類產品也可以按多款式設計，以滿足不同的需求。前幾年聽說深圳有一家生產水龍頭的企業，立足於創新，每年推出的新款有四五百種，這種把一個小產品做得十分專注、十分興旺的精神和能力令人敬佩。
分散性。有不少行業由於具有空間分散性的特征，生產的集中度不高，適應小企業來生產。例如城市商業和飲食服務業，由於消費者分散在各個地區，所以隻能采取分散布局的方式來搞。雖然現在很多商場與飯店正在大搞收購兼並，搞成連鎖的業態，但從其單店規模來講，仍然是一個小企業的狀態。
從屬性。有很多行業的存在是由許多的派生需求和從屬性需求導致的。如為製造業中的一些大型產品提供零配件，為某一類產品提供包裝等。現代產業發展伴隨的一個現象就是專業化分工越來越精細，產品生產過程的外部化比重越來越高，一個產成品的生產加工過程從頭到尾全部在一個企業內完成的現象越來越少，以前的一個加工工序可以獨立出來，發展成為一個專門的行業，為所有同類廠家從事這一個環節的專業化加工。拿電子信息類產品生產來講，這方麵的趨勢非常明顯。如有專門生產電子元器件的，有專門生產顯示屏的，有按照送來的線路圖專門生產線路板的，有專門從事外殼的壓鑄加工的，有專門作表麵處理的等。社會化大生產總的趨勢似乎是生產集中的程度越來越高，但與生產集中度不斷提高緊相伴隨的專業化分工越來越精細卻又催生出大量的對中小企業的需求。從這個方麵來看，小企業的生機真是無窮無盡。
供給、需求與價格
如果對自身的條件、優勢有了客觀冷靜的分析，大體也清楚了自己要做什麼項目，那就要對所要進入的行業作認真的調查分析，其中最重要的是掌握供給、需求、價格這三個最重要的環節。
假定我們麵對的是一個地域性市場，這樣調查起來會方便一些。首先，其實也是最重要的是要把這個行業裏主要的廠家了解清楚，越詳細越好。如共有多少個主要廠家、各叫什麼名稱、產品是什麼牌子、銷售額怎樣、售價怎樣、消費者的口碑如何等。其次，了解這個行業的平均盈利水平怎麼樣，有幾家是賺錢的，有幾家是持平的，有幾家是虧損的，因為整個行業的盈利情況是分析供求關係的重要依據。最後，對產品的銷售價格作調查分析，哪個品牌的價格最高，哪個品牌的價格最低，整個行業的價格趨勢是往上走還是往下走等，從中判斷自己啟動這個項目後有沒有盈利的空間。
找準切入點：進入方式的選擇
對於那些具有生產分散性特點的行業，不管它是處在初創階段、成長階段還是成熟階段，作為初創小企業都有進入的機會。問題的重點在於進入方式的選擇，進入方式選沒選對是與成敗直接相關的一個重要環節。
這裏所說的進入方式，某種意義上近似於初級形態的商業模式，即你用什麼樣的方法去組織生產和銷售。這是值得反複思考、討論、錘煉、調整的一件事情。西方經濟學大師熊彼特說，所謂企業家，就是能夠對生產要素進行重新組合，使之產生更大效率的人。提煉商業模式其實就是圍繞你要做的產品探尋生產要素以及業務關係的最佳組合。由於這發生在啟動之前，真正做起來之後，一成不變幾乎是不可能的，總是要做很多調整，所以說是初級形態的商業模式。但隻有把其構建好了，才能啟動。
對已經存在的行業，它總有一個占主導地位的生產組織形式以及被行業所認同的商業模式。而作為初創小企業，如果完全複製現有模式，勝算可能就會小很多。如何能夠前進一步？我們將初創小企業的進入方式作如下分類。
創新型進入方式
這也許會被認為是理所當然的最佳進入方式了。顧名思義，創新型進入方式在這裏理解為是用不同於現有的方式來生產一種不同的產品以滿足社會原有的需求。即針對同一種需求，提供的滿足這種需求的產品或服務是不同於以往的，而且生產這種產品的方式也是與原先不同的，這可以說是一種完整的創新方式了。而在社會生產發展的過程中，這種創新是層出不窮的，各個階段連續不斷地創新就構成了發展。拿聽音樂來講，過去要到歌劇院去聽，這時你得到的是一種服務；接著，可以在收音機裏聽了，這時就轉化成了購買一種產品；後來，做成唱片，可以用留聲機來聽；再後來，就做成磁帶或CD了；現在，則做成了隨身聽、MP3、MP4甚至是一個硬盤或U盤，或者是SIM卡等。同樣是聽音樂這樣一種消費需求，但需求滿足的方式卻在不斷變化。再如，從20世紀80年代起從大型商場到所有的商家，在消費者購物後都免費贈送塑料購物袋。這最初是向外國學來的，但是白色汙染日益成為嚴重的環境公害，在醞釀多時、全民共識大體形成之後，國家限令商家不得再提供免費的塑料購物袋了。而這時作為購物袋的生產廠家隻有用創新來應對，如提供紙質的購物袋等。
由此看來，要采用創新型的進入方式，就得要有技術發明。其實這隻是創新的一個方麵。創新的進入方式主要是靠新的構思，用新的構思去整合原有的業務流程有時會有意想不到的成功。拿快餐業來講，主導性的商業模式就是要在人流密集的地段租臨街鋪麵開店。這樣人氣旺，營業額才能做大，才有錢賺。但是偏偏就有反著來的。據媒體報道，20世紀90年代，內地一個不發達省份中心城市的幾個年輕人創業做快餐業，但錢不多，租不起繁華路段的門麵，結果真是窮則思變，他們就租了一個瀕臨倒閉的工廠食堂來做快餐，而且不經營門麵，專門做送餐。這樣成本大大降低，在快餐業裏就有了與先行者競爭的能力。快餐業講究的就是快，他們追求的一個重要目標，就是盡力縮短從接到訂餐電話到將快餐送到之間的時間，在這個指標上永遠保持領先。為此在送餐的高峰時段，有覆蓋全城區的送餐員係統，而且做了兩樣配備，一是將摩托車等簡單的交通工具稍加改進使得一輛車能帶上很多份不同花色的快餐；二是建立中心與送餐員的呼叫係統，一旦有人訂餐，就由正在巡街的最鄰近的送餐員送去。這樣的送餐業，簡直就和打仗一樣。後來他們又發展出一項新的業務，即為社會上各種組織的大型活動包餐，或者承包一些單位的食堂等，使業務量有了更大的拓展。由於這樣一種全新的快餐業模式既不同於國內一般的快餐業，也不同於國外的一些大品牌，因此具有很強的競爭力，成為快餐業內的一個強勢品牌，並正在形成全國性的連鎖。
差異型進入方式
這種方式不完全是創新，或者是不完全的創新。它隻是對現有的人們已經用慣了的產品的功能、款式、性能作局部的改變，東西還是那個東西，但是品質、功能有了顯著的變化，從而給用戶提供了新的選擇。這種做法也就是我們前麵所說的將需求細分，提供差異化的產品供給。作為一個業已存在的行業，其生產結構、產品結構、供求關係以及價格等已經形成相對穩定的格局，隻有采取差異化的方式，才有可能對人們的需求作出更加深入的開發和拓展，找到自己創業生存的空間。美國是一個汽車大國，美國的鄧肯公司是全球最早開發城市道路停車計時收費器（俗稱“咪表”）的企業，在20世紀30年代產品就投放市場，至今仍是全球咪表的主要廠家。但鄧肯的產品製式是預買時，即停車時自己預先設定要停多長時間，先把這錢付了。這樣做的結果要麼是多付了錢，要麼是超時了又被罰款。20世紀90年代中期，這種咪表引入中國，消費者使用意見很大。90年代後期，國內的研發型企業在自製咪表的時候開發了兩次刷卡的製式，即停車時先刷一次卡，咪表開始計時，馳離時再刷一次卡，按實際停車時間結算扣費，避免了估時不準而多交或少交的麻煩。這種差異化的解決方式由於解決了使用中的問題，受到用戶的歡迎，現在兩次刷卡咪表已經成為咪表中的主流款式，被眾多追隨者效仿。
上麵的例子一方麵說明差異化是初創小企業行之有效的進入方式，另一方麵也促使我們更深入地認識到差異化並不是憑空產生的，它不依賴於天才腦子裏的奇思妙想，而是要實實在在地做市場調查，找出現有產品的缺陷和不足，找出用戶在使用過程中的潛在需求，從而預見產品生產發展的方向以及應當采取的商業路線。所以並不是隻要差異化就一定會成功，關鍵還要看是否符合市場需求。即使是有需求，也還要看是現實的需求還是未來的需求。還是以咪表為例，國內廠家還開發了無線傳輸的咪表，即在每一塊咪表內裝通信模塊。這樣咪表每一次的使用記錄都可利用通信網絡實時傳輸到管理中心。這一技術的先進性與可靠性是沒有問題的。但一方麵這樣做加大了咪表的成本，另一方麵更為重要的是，在這個城市的停車誘導係統尚未建立之前，停車位的實時狀態對管理中心來講並不具有操作價值。因此這種差異化有一點超前，目前還難以大麵積使用，隻能算是項目儲備。