絕不要運用你和你的家人在基本生活開支範圍內的錢。我們創業從大處講是為社會做一點有價值的事情，從小處講，是為了自己和自己的家人過得更幸福。而準備創業的時候，不要想成功之後有多美好，而應想清楚一旦失敗能否麵對。所以吃飯穿衣的錢，兒女受教育的錢，父母養老的錢是絕不能動用的。這違背你創業的目的，本末倒置。以犧牲家人去創業隻不過是一場自私的遊戲罷了。話說到這裏其實是在說有了閑錢你再創業。如果還沒有，那就先攢吧。現在經濟越來越好，大多數人的收入也不斷增加，積累財富的機會也越來越多，如果在這樣的全民條件下，還攢不起錢，恐怕你的商業才能是值得懷疑的。當然也有因為陷入困境為求生而創業並成功的案例，但應該說這是一種小概率的事件。
入股創業是可以考慮的。如果自己的錢不多，那麼幾個誌同道合的人出錢入股，共同創業也是現在比較常見的做法。但這樣做應該擯棄江湖義氣，按商業規則辦。誰出多少錢，占多少股份，擔負什麼責任，都要約定清楚，並且履行完規定的法定程序，甚至能否以及如何退出，也要約定清楚。一開始不好意思說，以後就說不清楚了。因為一起創業的人，自始至終，不管遇到什麼情況都不離不棄的例子也是不多的，所以不要覺得自己是個例外。
扶持資金
啟動資金主要是指創辦企業至設立所花費的資金，它至多延伸到生產準備階段，把第一個商業循環流程的條件準備好。考慮得周全一些的還會把周期時間安排得再長一些。但是如果這就是創業資金的全部，那麼初創存活的可能性依然非常渺茫。
正常運行企業的營運資金
如果是一個已經存活並能正常經營的企業，它能持續進行生產經營，產品和服務能賣出去，並及時收回貨款，那麼它在日常經營中所占用的資金就是營運資金（馬克思稱為循環資本）。營運資金的主體應該就是流動資金，即在一個生產經營周期中購買原材料和其他生產物品的資金，生產線上的在製品、半成品和庫存成品所占用的資金以及人員工資等。此外營運資金還包括一些其他用途的資金。對一個正常運行的企業來講，營運資金的一個基本特征就是處在一個良性的運動狀態中，在不斷地循環，即隨著生產的展開而逐步投入，而隨著一個生產經營周期的結束即產品售出而回流並又轉化為現金。因此營運資金的占用周期短，規模大體穩定，而且正常情況下可以控製。在企業總的資本構成中，隻要專門安排出一筆資金用於生產經營過程中的周轉就可以了。
初創企業的持續投入
一個正常的生產經營循環並不是企業一成立就可以建立起來的。否則就不需要專門來研究初創小企業的存活問題了，也就不會有企業夭折了。企業在爭取存活階段的資金要求與正常企業運行時的資金安排有很大的不同，弄不清楚二者的區別，是初創小企業不能存活的一個重要原因。
初創企業資金運動的一個基本特征就是沒有循環，隻有單方向的投入，而且是持續的投入。這裏所說的沒有循環是從比較絕對的意義來講的，即隻要這個循環是負的，就認為是沒有循環。正常經營的企業，在生產經營的循環中投入100萬元，當這個經營周期結束時，收回的資金比100萬元還要多（包含有利潤），這就叫正的現金流。企業馬上就可以用這筆回流的資金開始下一個循環。但初創企業必定有一個階段的經營循環其資金流是負的，投入100萬元，循環結束後流回的不足100萬元，要開始新的經營循環而且這個循環規模不縮小就要有追加資金投進去，這個追加資金就是持續投入。這種情況還算是好的，更常見的情況是一開始幾乎就循環不起來，隻有資金的淨付出或淨投入。譬如開了一家廣告公司，但並沒有人找你來做廣告；開了一家商店，卻沒有人來買東西；開了一家旅館，但沒有客人入住；開了一家工廠，卻沒有人給你下訂單；開了一家物流公司，卻沒有人讓你運貨；辦了一個網站，卻沒有點擊率；如此等等。在這種情況下，你不能關門，還得維持著，財務上每天都來找你簽字，簽的字幾乎都是付錢，這就是淨付出，就是持續的投入。
持續投入的周期有多長是不確定的。有的材料上建議這個時間安排為三個月，有的建議為半年，還有的說是一年。從創業者或經營者的目標出發，對這個時間應該有一個預期，以便積極安排，全力爭取。但是作為一個初創小企業，如果能在一年之內就創造出正的現金流應該說是非常成功的了。而且即使有了這樣的成功，也不宜給予過高的評價，因為在一個季度、半年或是一年這樣一個短暫的時間裏，企業不可能打造出成熟的商業模式，這時的商業循環還是非常脆弱的，企業內部或外部哪怕是一個微小的變化，都會打破平衡，一下子現金流又變成負的了。這樣就又產生了新的持續的投入。其實，初創小企業要多長時間才能創造出正的現金流，除了行業特點和企業規模之外，是非常個性化的。這和一個企業的經營策略、團隊能力以及麵臨的市場環境有很大的關係。
持續投入的資金數量也是不確定的。雖然這也是與行業特征和企業規模有關，與持續投入的時間長度有關，但更多的是與企業的個性化狀態有關。企業的經營者應力求有預見，即本企業在成長過程中的主要障礙是什麼、有幾個著力點、有哪些固定的持續的投入，這些大致還是可以預判的，因此要力爭做到投入有所控製。企業創辦初期，“投入，還是不投入，這是一個問題”，這與莎士比亞戲劇中的哈姆雷特命題“活著，還是死去，這是一個問題”基本相同。投入，就要花錢，而這錢能否回來沒人知道，而如果不投，企業就會失敗，而創辦的錢肯定就收不回來了。有時候初創企業失敗並不是真的沒有錢了，而是這種持續的投入像一個資金黑洞，摧垮了創辦者的意誌。所以在持續投入階段的創辦者一定要深刻洞察企業的發展方向，同時還要按極限承受力設置好自己的底線，在這一框架內安排持續投入的幾個基本方麵，該投入的絕不猶豫，而且力度要夠，其他方麵則力求節省，有所控製會使資金投入的效果好許多。
持續投入以改善產品的品質
這是持續投入一個最重要的方向。企業是以自己的產品或服務來滿足社會的需求從而體現自己存在的價值的，你的產品不可能一開始就定型，是否符合社會需要必定要經過反複的測試和調試，離開資金的扶持，這個過程不可能完成。這個方向的投入在科技創新型企業裏表現最為典型，有時僅僅是一個創意就將企業創立起來了，此後你的主要任務就是研發，按設想把產品做出來，看和預期的一樣不一樣，然後是不斷地調整、改進，這就是一個持續投入的過程。即使是拿著一個已經開發出來的技術再來創辦企業也會要用持續的投入去把產品做出來、做好。做別的行業也一樣，如你辦了一個旅行社，可是你開發的旅遊線路沒人報團，你就要去調查分析這條線路存在什麼問題，哪些地方要改進，有時你必須重新設計線路，組合進去更豐富更有吸引力的景點或項目。開一個飯館也是一樣，你推出的菜式、菜的味道合不合食客的喜好，你也得不斷地去測試、調整，如果在這方麵不能有一段持續的投入，你的產品質量就難以得到提升、難以確定自己的競爭優勢、難以在市場中獲得一席之地。
持續投入以開拓市場培養客戶
這也是持續投入的一個重要的基本方向，而且和前者密切聯係。前者主要是用自己的產品去滿足需求以開拓市場。但在一個供給過剩的經濟環境裏，並不是產品符合需要就一定會被接受，還必須在營銷上下工夫，人們有時候把現代經濟概括為“眼球經濟”就是這個道理。作為一個初創企業產出的新產品，幾乎是無人知道的，即使被人知道了，要讓人家接受也還要很長的過程。所以初創企業一定要有一個市場拓展計劃，怎樣發展客戶關係，怎樣做廣告，怎樣參加展會，怎樣借助媒體宣傳，怎樣迅速打開知名度，有什麼市場中的事件必須去處理，然後一步一步地投入資金去執行。在市場營銷方麵投入的資金一定要有持續性，有錢了做一下，沒有錢就停下，然後不知什麼時候又再做一下，這樣是很難使人家的眼球轉過來的。
持續投入以維持日常開支
初創企業最難承受的一種境況就是經營業務開展不起來，但門麵還得維持。人員工資要發，房租水電費要交，差旅費要開支，業務接待費也不能少，等等，在相當一段時期內，這種開銷可能是沒有回報的淨耗費，也足以摧垮創辦者的意誌。但是如果連基本的日常開支都沒有勇氣或沒有力量去維持，還談什麼企業發展呢？所以這也是持續投入的一個基本方向。試想，如果為了節約人工而一再削減工資導致骨幹業務人員流失，這樣企業還能發展嗎？夏天房子裏很熱，可是你付不起電費，把空調關了，這樣員工還待得住嗎？好不容易有客戶來了，可一進來就熱得滿頭大汗，他會覺得你這個企業有實力嗎？產品好不容易銷售出去了，可在客戶那裏出現質量問題，要求你的售後服務人員立即趕到現場，可你為了節約差旅費，舍不得買飛機票，讓員工坐火車過去，結果姍姍來遲，這樣客戶會認為你的售後服務好，有誠信嗎？