如果像前麵幾章分析的那樣，企業創辦之後有充足的資金、提煉好了自己的主營業務、又成功地發展了客戶關係，那這個企業的存活問題其實已經解決了。但這隻是從結果角度來看的，如果從過程角度來看，企業要實現這幾個目標，其過程將充滿艱辛和不確定性，可以肯定這是企業最艱難的一個階段，而存活隻是度過這個階段之後的一個比較幸運的結果。
唯有突破，方能存活
會有一類初創企業幾乎一開張就很順利，它一成立就知道自己該幹什麼，所以主營業務很快開展起來，馬上有客戶，資金也不缺，回款及時，並且有利潤。一般來講，這種企業是作為某個大型企業集團的關聯企業來開辦的。這個大型企業集團把自己產業鏈上的某個環節交由這個初創企業專門去做，其上下遊環節早就鏈接好了，所以存活不成問題。這種狀況有可效仿之處。另外，如果在某個產業群落集中的區域，在對其產業鏈分析清楚的基礎上，抓住某一個環節來做，也許會比較容易和外部需求形成對接。但是，可以說大多數初創企業沒有這麼幸運。如果是做一個新興產業，那社會需求的開發十分艱巨，而如果是做一個成熟產業，那與行業先行者的競爭亦非等閑之事，應該抱定非常現實的態度認真打拚。
初創即在“瓶頸”中
大約從20世紀90年代中期開始，我國經濟從總體上就開始進入產能過剩的時代了。這些年地方政府出於安全生產的考慮，敢於大批地關閉小煤窯，這就說明連最緊缺的能源，其產出能力也不足慮了。在這樣一個大背景下創辦企業，其外部環境的基本特征就是以弱迎強。現在仍有不少人在企業創立時搞一個掛牌儀式，鮮花、賀匾、鞭炮、鑼鼓、高朋貴友，推杯換盞。雖然這樣會有一定的市場推廣的價值，但隻消片刻便風光不再。總體上來講，初創企業隻是行業的局外人。我們假定這時企業的定位和發展目標問題已經解決，業務模式和生產流程也已經解決，但這並不等於企業就能運行起來。因為這時候你希望進入的行業早已形成了一定規模，主要的廠家各自有著自己的市場份額，與客戶也形成了大體穩定的供求關係，市場已經形成了自己的均衡，沒有什麼空間留給初創企業。應該說，大多數初創企業一開始麵臨的就是這樣一種局麵，初創即在“瓶頸”中。
如果初創企業不能迅速有效地突破“瓶頸”，那就隻能陷入困境之中。由於自己的商業模式循環不起來，而為了應付門麵，每天都有開支，企業有限的資源逐步消耗，特別是資金將會越來越緊張，一旦現金流斷裂，企業的困境狀態就惡化為危機狀態，再走不出來，就有可能失敗、倒閉。每個初創企業都有美好的願望，但並不可愛的現實卻是大多數初創企業都會麵臨這樣的局麵，所以初創企業必定要經曆突破“瓶頸”這一關，隻有突破這一關，才能存活，才能成功。而創業失敗的企業，基本上都是由於沒有闖過這一關。
困境的本質是企業的社會價值沒有打造出來。我們說企業是一種社會組織，它是為了滿足某種社會需求而存在的。偉大的企業會對人類的社會生活方式產生巨大的影響甚至深刻的改變，而一般的企業也會憑借自己實實在在的貢獻而對人們社會生活中的某個具體方麵提供幫助。這就是企業的社會價值。隻有打造出這一價值並被社會所接受，人們才會用貨幣對你投讚成票，企業也因此才能存活和發展。這些好像是很籠統的大道理，但隻有弄明白這一點，我們才能獲得突破“瓶頸”的指導思想，朝正確的方向去努力。
企業目標和定位的再調整
突破“瓶頸”的過程，就是把企業的社會價值打造出來的過程，所以重點還是在練好內功上。從一般意義來講，初創企業突破“瓶頸”，首先應是在運行過程中對自己的目標和定位再作審視。
企業的目標和定位本來是在企業創辦之前做市場調查的階段就應該解決的問題。事實也是如此，初創企業在做工商注冊登記的時候就已經明確了自己從事的業務經營範圍和主營業務。但是創辦起來之後這個目標和定位是否適合卻必須得到驗證。社會是否確實存在著這樣的需求？市場還有沒有空間？雖然有需求、有空間，是否真的適合自己做？這些肯定會在企業運行起來之後被再度提出。隻有經曆這個再確定的過程，企業的目標和定位才會從理念變成現實的行動方針。如果發現有偏差，就必須進行調整。實際上，這種目標和定位的調整或多或少是會發生的。而其作為一種過程，甚至在企業的整個發展過程中都會反複進行。
例如，這些年來隨著我國汽車產業的大發展，一大批汽車電子企業應運而生，產品門類繁多，有做汽車音響的、有做防盜報警係統的、有做電子鎖的、有做電子地圖的、有做自動倒車係統的、有做故障自動診斷的等，新產品不斷湧現。這一類企業的目標和定位應該說都是有市場需求來支撐的，但是否有需求就足以構成自己的目標和定位呢？可能有很多企業沒有考慮到，對這類汽車電子產品的需求，其主體實現途徑在前裝市場，即汽車製造商在新車出廠之前就將這些設備組裝到汽車上，作為其整體性能的組成部分。而且汽車製造業作為資金和技術密集型的產業，廠商技術實力很強，內部產業鏈也早有合理安排，大多數汽車製造商在自己的產業係統內就可以完成此類產品的開發和組裝。因此，隻有極個別汽車電子專業廠家有可能打入前裝市場，而大多數企業隻能瞄準份額很小的後裝市場，即已在用戶手中而又沒有安裝上述產品的售後市場。而汽車售後市場是分散的、缺乏統一標準的。新車、高檔車不會冒破壞原有係統的風險去改裝上述產品，而舊車、低檔車似乎又犯不著為這將被淘汰的車去做一些增加功能的改進。這種複雜的市場情況定會影響汽車電子類企業的重新定位，如不能作出調整，其生存和發展會有很大問題，而這在創立之前不一定能真正看清楚。所以要突破“瓶頸”首先必須對企業的目標和定位是否符合市場實際作出進一步的判斷和驗證，其意義在於找準突破的方向。
有一種情況是特別應該警惕的，即單純從企業擬進入的行業來看，企業的目標和定位似乎沒有問題，但這個行業本身存在問題，即這個行業是一個衰退性的行業，或者是一個缺乏成長性的小市值行業，或者是一個剛剛萌發而前景很不確定的領域，企業處在這樣一個市場環境之中難以長大，會長時期為存活而掙紮。如果麵臨這種情況，企業目標和定位的調整更加重要，而其難度也會更大。
產品政策的再調整
我們前麵分析過，企業的目標和定位是體現在自己的核心業務即產品或服務之中的，企業通過向社會提供滿足需求的產品體現自身的社會價值。因此，產品是否符合社會需要，能否或怎樣為社會所認可和接受就成為突破“瓶頸”的重點所在。這就是產品政策所要解決的問題。但是，要把一個簡單的產品目標具體化為符合市場實際、有針對性的而且是有效的產品政策，卻是一個必須在實踐中解決的問題。產品一生產出來就賣得很好固然十分幸運，但大多數情況下不會如此，必須不斷地嚐試、總結、反饋、調整、改進，這本身就是突破的過程。隻有在這個過程之中，初創企業才能逐步獲得自己健全完整的產品政策。例如產品的功能性能政策，是投放同質化產品，還是改進型或創新型產品，事前固然有自己的想法，但運行起來之後，經過市場的檢驗才能進一步判斷客戶接受的是哪種類型的，哪種好銷，哪種市場空間大，隻有經曆這樣一個實證過程才會有比較確定的產品功能性能的定位。產品政策的其他方麵也是如此，例如產品係列政策，是做高端產品，還是做中端產品，或是做低端產品，或是高、中、低通吃？是隻做主流款式的，還是除主打產品之外的其他款式隻要有銷路就做？還有與產品的係列政策相聯係的十分重要的產品價格政策，是走產品的高價路線還是中價或低價路線？不同檔次產品之間的價格分布如何確定才能取得合理的定位並能在銷售中相互促進而不自相殘殺？還有產品的區域政策，是將同一款主打產品投放於不同的區域，還是根據不同區域的市場消費特點投放有一定差異的適用產品？在不同的區域同種產品的價格是否要有所區別？由於產品政策不僅僅對產品的生產過程有指導意義，它必定延伸並覆蓋產品的銷售過程及售後服務過程，所以是一個非常複雜的係統，難以盡述。同時產品政策又是企業的十分個性化的東西，沒有一定之規，卻有非常廣闊的創造空間。必須強調指出，產品政策是初創企業突破“瓶頸”的利器，值得千錘百煉。如果初創企業陷於“瓶頸”難以自拔，那不妨從產品政策上找找原因。
產品政策的調整可以區分為幾種不同的情況，不同情況的調整所引起的相應變動也有所不同。有一類調整可視為商業政策的調整（這裏是把價格政策和相應的營銷政策當作產品政策的組成部分或延伸來加以分析），如產品價格或比價的調整。根據運行過程中對市場的分析，決定對產品提價或降價，如果企業有一個產品係列，可能有的產品提價，有的產品降價，這會引起不同產品之間比價關係的變化。產品價格的調整可能會引起產品結構的調整，有的產品產出會增加，有的會減少，或者各自以不同的幅度增加。價格政策調整的結果會引起企業財務狀況的變化，如果這個調整是成功的，那應當表現為銷售額的提升、營業收入的增加。如果是相反的，恐怕就要作再調整了。價格政策的調整還會引起企業資源組合的調整，有的銷量增加的產品會占用企業更多的要素投入，企業的生產流程可能也要作相應的調整，在營銷資源的分配上也會出現同樣的調整。
還有一類產品政策的調整比僅僅是商業性的政策調整要來得複雜，難度更大，不確定性也更大。通過產品初步投放市場後所獲得的體驗，更貼近地了解到了客戶的消費感受，了解到了他們的需求，對同行業其他廠家的產品的特征、優點和短處也有了更具體的把握。這時候從突破“瓶頸”出發，對產品的定位可能產生新的認識，知道如何對產品進行改進和創新。但是這種來自於市場第一線的認識能否轉化為產品政策，轉化為產品政策之後能否有效實施得到預期的結果，將會麵臨更加嚴峻的挑戰。因為這要求企業必須具備相應的研發、改進、創新能力。很可能你所看到的這個新的市場機會別的企業未必沒有看到，隻是在於誰能夠在第一時間把這機會轉變成自己的商業收獲。初創企業所麵臨的“瓶頸”其實是一種全麵的“瓶頸”。簡單觀察是企業的商業模式運行不起來，而究其原因則是麵臨資金、人才、業務實力、市場、客戶資源、社會關係各方麵的製約難以突破。所以雖然看到了產品改進和提升的方向，但自己的現狀卻一下達不到。這時產品政策的調整意味著提升企業的整體實力，意味著企業在進行全方位的突破。這會是一個需要時間的過程，會進一步耗費企業有限的資源，在有些方麵會使得“瓶頸”的製約變得更加尖銳。但是一旦成功突破，企業就上了一個台階，實力進一步增強，而且在市場上會有新的展現，使同行與客戶均獲得不同的認識。
突破資金“瓶頸”
初創企業最大的“瓶頸”就是資金，在初創的相當長的一段時間裏，企業可能處於資金淨付出的狀態，存量資金日漸減少，如果最終枯竭，現金流一斷，企業也就到此為止了。如果對夭折的初創企業作一個粗略的觀察，可以認為幾乎全部由於資金耗盡。而企業其他方麵的製約，如人才、市場等，要去突破，也全部要以投入相應的資金為條件。所以，也可以把突破初創“瓶頸”理解為就是要突破資金“瓶頸”。
足額資本是創業的前提
這個觀點，仍有重申的必要。在第三章中我們主張創辦企業應該準備三筆資金，即啟動資金、扶持資金和救險資金。實際上，大部分初創企業隻準備了第一筆資金，扶持資金的準備是不到位的，更很少有企業準備什麼救險資金。而且有相當大數量的初創企業就連啟動資金的準備也是不充分的。因為缺乏商業曆練的人開始都容易偏於過度自信，對企業開辦後要經曆的困難期估計不足。所以會有很多初創企業，尤其是沒有大企業或政府背景，完全是靠自我力量來創業的初創企業，往往一開辦即陷入了資金困境。
上述資金“瓶頸”是創業者自己造成的。應當樹立這樣的理念，資金準備不足是創業的大忌。因為這將為失敗埋下禍根，而且這個失敗在開辦不久就會到來。本來是想省點錢，少花錢多辦事，用小錢、辦大事，結果事與願違，反而糟蹋了錢。所以我們提倡攢夠了錢再創業，半資不起步。因為本錢越厚，成功的保障才越高。對大多數初創企業來講，所謂白手起家、借雞下蛋、空手套白狼等被市場奉為經典的信條，恐怕更容易產生誤導，使創業者可能懷抱不切實際的幻想，反而忽視了踏踏實實的努力。創業資本的準備是件實實在在的事情，在這上麵企圖取巧，往往會弄巧成拙，自己花錢把自己陷入到“瓶頸”中去了。
當然，我們提倡準備好充足的創業資金，從另外一個角度來看也可以理解為有多少錢辦多少事。大錢創大業，小錢創小業，一定要選擇和自己的資金實力相適應的行業與項目，力所不及的暫時不要去做。起步的時候生意小一點沒關係，這樣不至於太累，而失敗的風險也大大降低。隻要有好的成長性，一開始很小的生意，慢慢也會變大。
不要靠借錢去突破“瓶頸”
如果準備了充足的資金，初創階段的資金使用又處於可控狀態，那就有可能避免資金“瓶頸”。但這樣理想的狀態是比較少見的，大多數初創企業總是資金準備不足而陷入資金“瓶頸”。人在缺錢的時候，本能的思維就是去找錢、借錢。但是靠借錢來突破資金“瓶頸”並不是一個正確的方向和方法，反而可能是一個誤區。因為作為一個初創企業，如果資金緊張、缺錢，其原因並不是錢少，而是缺少賺錢的能力，是企業的商業模型缺乏效率，不能創造正的現金流。所以正確的突破方向應當是在運行過程中對商業模型加以分析，找出問題所在，用具體措施去調整和改進，努力使企業的商業模型符合市場的實際，提升其運行速度和效率，獲得賺錢的能力和結果。隻有這樣，企業的資金狀況才有可能真正好轉。當然調整和改進商業模型也要耗費企業的資源，也需要資金，但在這裏資金隻是一個必要的輔助條件或者說是工具，而且這必要的資金不一定非要靠借錢來獲得，而是有可能通過想別的辦法來解決的。我們不主張靠借錢來突破資金“瓶頸”，就是因為在商業模型沒有得到改進的情況下，借來的錢無非是用來維持開支，這是一種資金的淨耗費。耗光之後，又要借，這樣的輸血並不能轉化為造血。打一個不太確切的比喻，好比是給一個腦死亡的病人繼續輸氧輸液，其實沒有意義。“瓶頸”依舊，隻不過獲得一個暫時不缺錢的假象。而且這樣借來的錢其實沒有能力償還，反而使企業有了逾期的債務，這是在暗中將企業從“瓶頸”狀態往危機狀態推行。飲鴆止渴也許可以作為這種狀態的概括。