當然，幾乎沒有一個企業是沒有負債的，在這裏應當把借錢和融資區分開來。這裏所說的借錢是指企業在自身缺乏賺錢能力的情況下靠借錢來應付門麵、維持開支，這種借來的錢並不參加有效的商業循環，無法回流。而融資是企業在正常經營的情況下，由於有更好的盈利前景，為了擴大生產經營規模從外部借入資金，這個資金參與到有效率的商業循環中去，帶著增值回流，償還有保證。單從借錢的角度來看，後一種情況下錢容易借到，而前一種情況幾乎沒法借到錢。
“瓶頸”中的資金緊運行
資金緊缺情況下的第一個反應應當是想方設法省錢，節約開支，甚至不惜大幅度削減預算，有時這樣做的空間相當大。所以在企業的初創階段，應當建立資金緊運行的機製，從嚴控製資金的運用和支出。當然企業的財務必須永遠堅持節約的原則，但在初創階段這樣做更加有其特殊的作用。由於大力壓縮了那些並非十分必要的開支，因而能大大降低企業的資金壓力。初創階段企業的很多開支是似是而非的，如為了顯示實力，樹立形象，在高檔的寫字樓租用寬敞的辦公場地，搞豪華裝修、買高檔車、高檔辦公用品，甚至賦予公司負責人各種財務特權等。這樣花出去的錢都沒有進入企業的商業循環，相反卻會以各種科目進入企業的總成本，使企業負重前行，影響市場競爭力。這和企業突破“瓶頸”的方向是相反的。
從更加正麵的角度來講，隻有建立資金緊運行的機製，才有利於初創企業突破“瓶頸”，獲得成功。這裏說的資金緊運行並不僅僅是為了省錢，有時候錢緊反而比錢多更加有利於獲得成功。錢多會形成錢多的誤區。拿生產型企業來講，初創階段最重要的是盡快推出自己的主導產品。如果資金供給比較寬裕，容易產生若幹不良的傾向：其一是設計思想會力求完善，會努力把各個方麵考慮周全，甚至在一些無關緊要的環節上也會反複斟酌，耗費人、財、物去做，而其實在這些環節上不論怎樣對結果是沒有多大影響的；其二是由於資金充裕，沒有壓力，這使得企業的相關人員習慣於關起門來做自己的事情，缺乏向外發展的壓力和動力，甚至輕視市場，對市場信息不聞不問，反應遲鈍。而這樣做的結果是錯失許多市場機會，最後耗費大量資金和時間做出來的結果卻與市場需求完全不符。可以說這就是錢多害的。
現實生活中不乏錢多而導致失敗的案例。20世紀90年代，美國的蘋果公司決定開發一款掌中電腦來代替個人的台式電腦，並將之稱為“牛頓”電腦。應該說這個決策正確把握了個人電腦的發展趨勢，是符合市場需求的。由於蘋果公司是個人電腦的市場領導者之一，對開發有充分的信心，資金也很充裕，因此牛頓電腦的開發完全是在與市場隔絕的情況下關起門來在公司內部進行，在開發的各個階段從不考慮去市場驗證、獲取市場反饋。結果耗費巨資曆時六年才把產品做出來，而市場的反應卻是體積太大，價格太貴，而且缺乏人們所希望具有的一些功能，這款產品的開發就此擱淺。又如20世紀80年代，美國的Novell公司是軟件行業的主流企業，微軟還隻是一個後來者。但是Novell公司的研發係統像是一個獨立王國，公司供給充裕的研發資金，研發人員十分迷信自己的技術主張，從不重視從市場去獲得開發的信息，他們甚至以自己的技術優勢而對各種市場需求冷嘲熱諷，似乎用戶應當按照他們推出的產品去解決自己的需求，結果推出一款一款的產品都難以被市場接受。相反，十分重視並熟悉市場需求的微軟卻大步趕了上來，占領了越來越多的市場份額。如今Novell公司雖然還存在，但已經處在很次要的位置上了，這兩個失敗的案例雖然可以從各個角度去加以分析，但是缺乏資金壓力是一個共同的重要原因。在2000年的網絡經濟高潮中，我國也興起了一大批網絡企業，這些企業辦起了各種各樣的網站。很多網站公司非常豪華地燒著投資商的錢，卻創造不出網站的盈利模式，最後，錢燒光了，網站也就倒閉了。由此可見，適度偏緊的資金壓力和資金約束，將是企業獲得成功的正麵因素。
把有限的資金集中到突破口上
也許這是突破資金“瓶頸”的最重要的指導思想。既然已經陷入了創業資金準備不足的窘境，既然初創時期企業的商業模型還不能創造正的現金流，既然在這種情況下借錢幾乎是沒有希望的事情，那麼剩下來的選擇也就是大幅削減和壓縮預算，砍掉那些並不十分緊要的開支，將有限的資金集中起來，去選擇一個主攻方向加以突破，從而把全局帶出“瓶頸”。
突出主營業務的重點部分。初創企業之所以陷入“瓶頸”，其共同點是商業模型未發育成熟，由於自身的或外部條件的原因不能有效運行。有的是因為商業模型本身構築得還不符合市場特點，這時需要對其調整和改進；有的是商業模型本身應該說是合理的了，問題隻是在於要創造條件使之運行起來。不管屬於哪種情況，在企業還比較弱小的情況下，應當抓住重點，在有戰略意義的局部形成相對強大的力量。毛澤東的軍事思想中就有集中優勢兵力打殲滅戰這一條，即在敵強我弱的情況下，可以選擇在一個局部或一個點上將自己的兵力集中起來，形成一個局部的或一個點的我強敵弱、我多敵少，然後圍而殲之，在一個局部或一個點上取得戰爭的勝利。作為一種思想方法，弱小的初創企業在突破“瓶頸”時也必然要采用這一選擇，並根據企業各自的情況做出不同的調整和部署。例如可以調整自己的創業計劃，做點減法，縮小規模。如原先準備同時開五間店，形成連鎖經營，現在先集中精力培育一間旗艦店。原來準備同時開出五條旅遊線路，現在先做最有把握的那一條。原先準備通過研發推出一個產品係列，現在先推出一款主導產品。原先準備全國市場統一鋪開，現在經過選擇先做一兩個重點市場。這種商業計劃的調整使企業的主營業務更加集中和突出，不但會大大釋放資金壓力，而且有助於實現有效突破。有時候商業計劃的調整到這一步可能還不夠，還可以繼續深入。例如已經決定先培育一間旗艦店了，但對其經營規模和範圍可以再作進一步調整，如店的麵積會不會太大，經營品種要不要再集中一點等。先做比較有把握的這一條旅遊線路，遊程安排為幾天，選幾個景點，交通和住宿有沒有進一步調整更趨合理的餘地？先開發的這一款主導產品，其功能和性能怎樣更加合理，更加有競爭力，有些輔助的功能或配件可否砍掉，可以做些什麼增值性開發？在這一兩個先做的重點市場裏是所有客戶都做還是選擇有代表性的大客戶或終端？總之，從突破“瓶頸”的目標出發，重點必須突出再突出，在突破方向上所形成的夾角越小，在其上投入的資金絕對量雖然可能並不大，但資金強度相對也就越大了。
有時節省資金本身就構成突破重點。原先計劃100萬元才能做成的事情，現在如果能用70萬元、60萬元，甚至更少的錢去把它做成，這樣不就把資金“瓶頸”化解了嗎？這個道理說起來很簡單，但要真正做起來，預算砍到誰的頭上，誰的第一反應肯定都是難以接受的。因為原先的預算也不是人為憑空編製的，甚至都已經貫徹了從緊的原則，現在還是要辦一樣的事情，憑什麼就能把資金縮下來呢？所以，削減開支、壓縮資金的第一個障礙就是來自於當事人的心理阻力。很多案例充分說明，隻要突破了當事人的心理阻力，壓縮資金的目標是可以實現的，而且往往還會取得比原先更好的效果。自20世紀80年代起成為全球製造業企業生產組織方式新典範的豐田生產方式，其核心理念就是在作業過程中消除所有不能創造價值的浪費。當然豐田模式所說的浪費，並不單指資金的浪費，而是指一切影響生產效率的不良因素，如生產過剩、存貨過剩、作業過程中的等待時間、無效或重複的運輸、生產過程中零部件的過度的處理等，這些問題我們都可以從資金使用的低效和浪費來加以觀察或概括。如果能夠根據生產流程與市場銷售的速度，適當降低過多過早地生產出來的產品以及相應的上下生產鏈的庫存，那生產所占用的資金額會大大下降。對初創生產型企業來講，這無疑是尋求突破時經常會麵對的一個問題。20世紀末，在市場競爭中盡顯疲態的日產汽車公司製訂了振興計劃，其中重要的一條就是要在三年時間內將采購成本下降 20%，對一個超大型企業來講，20%的采購成本是一個非常大的數量。為了實現這一目標，日產公司采取了四個方麵的措施：第一，提高采購負責人的職級，有利於使他們認識到自己工作的重要性，並獲得相應的決策權；第二，建立同行業公司采購的數據庫，以便進行采購成本的比較，找出問題所在，並明確改進的方向；第三，規定技術部門要提出采購的建議，沒有技術部門的幫助和建議，采購負責人不能單獨決定采購什麼；第四，也是最重要的，與供貨商談判今後三年內降低采購成本的計劃和安排，隻有滿足這一要求的才會被列入今後的供貨商名單。通過這一舉措，將零部件和原材料供貨商由原先的上千家縮減一半左右，這樣雖然采購價格下降，但由於供貨商戶數的減少，使得每家供貨量增加從而依然有利可圖。通過這些措施，日產的采購成本在第一年就下降了8%。由此可見，將節約資金本身作為突破資金“瓶頸”的選擇是有很高價值的。
著力開發非資金的商務資源
這是突破資金“瓶頸”以及突破初創“瓶頸”的一個非常重要並且是不可或缺的著力方向。在資金充足的時候，人們會本能地靠資金去解決一切問題。實際上，對於一個商業模式的成功，資金固然是十分重要的條件，但是還有許多資金之外的商業因素也是成功的重要保證。這些非資金的商務資源可能也需要運用資金去開發和建立，但在很多情況下並不具有明顯的資金動用的特征。例如市場調研、搜集各種市場信息、開發和培養客戶、尋找和建立各種商業合作關係等。假如在這些方麵獲得進展和成功，對突破資金“瓶頸”的製約會起到非常大的作用。而且在做這些事情的時候，有錢或沒錢的做法往往會有很大不同。拿開發和培養客戶來講，有錢的做法是不斷地做各種媒體廣告，沒錢的做法就是去敲門，走訪許許多多的潛在客戶。對初創企業來講，後者的做法恐怕更有成效。必須指出，資金緊約束對開發這一類商務資源有正麵的促進作用。例如，如果談成了一個零部件供應商，答應你先供貨，等你銷售之後再結算，那不就大大釋放了資金壓力？
現實生活中在資金緊約束條件下靠商務資源的突破獲得成功的案例有很多，而那些由於資金充足而忽視了商務資源開發的企業卻反而失敗了。在20世紀末21世紀初的互聯網經濟高潮中，一大批電子商務網站興起，將在線商品零售作為主營業務來開展。其依據是由於互聯網的普及以及網上支付手段的實現，消費者隻要點擊鼠標就可方便地在網上購物，然後享受送貨上門，傳統的零售商店將很快被取代。基於這種判斷，很多電子商務網站紛紛用風險投資商投入的巨資去建立自己的倉儲中心和運輸車隊，甚至大量囤貨以迎接網上購物高潮的到來。但實際上這樣的高潮並沒有到來，而把幾億元、十幾億元的資金燒完之後，這些網絡公司也就倒閉了。例外成功的是eBay這樣的公司。它們清醒地認識到去商場購物作為一種生活方式而不僅僅是一種購買行為是不會消失的，因此網上購物作為一種補充和輔助的購物方式，其存活成功的關鍵在於掌握信息。因此eBay並沒有像別的公司那樣花巨資去建立自己的倉儲送貨係統，而是著力去開發各種市場信息，甚至最初僅僅是將各地報紙上的廣告、供貨求購等信息在網絡上彙總，以使各地的供求信息、廉價商品的信息等在網上即時體現，然後運用開發的軟件便於顧客搜尋、點擊，使買賣雙方在線對接。由於把著力點放在市場信息的搜集整合上，eBay並沒有花很多錢卻反而成功實現了信息商品的銷售和實物商品的零庫存，在網絡經濟泡沫破滅的浪潮中存活並且發展起來。
20世紀90年代初微軟與一家競爭公司的商業較量也能很典型地說明非資金商務資源的重要性。有一家叫GO的小公司耗巨資開發了一個筆尖輸入係統，企圖取代微軟的Windows操作係統，並為此召開了產品發布會進行操作演示。如果這一產品的市場推廣獲得成功，無疑會顛覆Windows操作係統。微軟是在這一次發布會上才獲得這一信息的，微軟的應對措施是這樣的：首先，由自己公司的技術高手在超短的時間之內開發出同類手寫輸入係統，然後召開產品發布會，此舉意在告訴市場，Windows有自己的手寫輸入係統，原有用戶隻需稍加升級便可接入，沒有必要廢掉現有的操作係統去用一個前景不明的新的手寫係統，這樣就使得市場進入觀望和等待。其實微軟的目的並不想真的廢棄自己的鍵盤操作係統，而隻是想扼殺GO的這個新係統。接著微軟又去遊說IBM和Novell等原本表示對GO支持的企業，使得他們也進入猶豫和觀望狀態，然後又以開發國際市場的名義聯係幾十家有世界影響的公司發表共同聲明對微軟的Windows手寫輸入係統表示支持。這樣做的結果是，GO的產品並沒有獲得足以支持企業存活的銷售額。如今已經沒有多少人知道曾經有GO這麼一家公司了。對其成敗，雖然可以作很多其他角度的觀察分析，但微軟在商務資源方麵的突破無疑是重要的原因。