初創企業的存活是一個充滿曲折的過程，而往往會突然降臨的危機足以在頃刻之間毀滅正艱難求生的企業。但也有不少企業能夠走出危機，別開新天。因此，正確地應對危機，戰勝危機、走出危機，是企業存活的必修課。
直麵危機
沒有人會喜歡危機，人們心裏想的是最好不要碰到危機，希望自己是那個僥幸的人。但做企業是絕對不能立足於不發生危機的，而是要在穩紮穩打的同時有充分的準備應付可能不期而至的危機。正像歌詞裏唱到的：天晴別忘戴草帽，下雪別忘穿棉襖。為什麼會這樣呢？這是由企業這種組織的特性以及企業所從事經營活動的特性所決定的。
再強大的企業都有脆弱的一麵
初創企業弱小，業務尚在開展中，不確定性高，因此遭遇風險的幾率高，抗禦危機的能力也弱。但這並不意味著企業發展起來之後，抗禦風險的能力就強，危機的發生就會少，戰勝危機的可能性就大，事情往往不是這樣。企業是這樣的一種社會組織，它再大再強，都不可避免地會有脆弱的一麵，都有可能在瞬間被擊垮。拿房地產開發類企業來講，現在國內銷售額達到幾億、幾十億甚至上百億元的企業比比皆是，這樣規模的企業可以說夠大夠強了。這些企業有很多的土地儲備，有很多的開發項目，資產規模很大，如果是上市公司，還擁有很高的市值，一年下來也有很高的盈利，給國家也繳了很多的稅，當然，也擁有很多客戶。但是，作為資金密集型企業，資金鏈就是這類企業的軟肋，這類企業一般來講負債率都比較高，企業要用很大的精力來維護資金鏈的正常及時運行，這邊把錢付出去了，必須規劃和把握好在哪個時點從什麼地方能收回什麼錢，中間在什麼環節會發生新的應付，資金來源是什麼，哪裏有到期的借款，哪裏又要付息了，如何開展新的拆借，哪個抵押物應該贖回，哪裏又需要有新的抵押物等。整個資金鏈的循環必須協調一致，哪怕在一個局部的細小的環節上出一點紕漏，哪怕有時僅僅是時間上晚了幾天，而整體運行又調整不出緩衝的餘地都會導致整體的資金鏈斷裂，形成全局性的危機，甚至使企業破產倒閉。20世紀90年代和21世紀初我們在很多地方見到的爛尾樓，都在訴說著這個貌似強大的行業的軟弱和辛酸。而對於處在產業鏈中端或低端的各種加工企業來講，其上遊資源或原材料的短缺或漲價就是這類企業的命門，因為原材料漲價而導致加工企業關門大吉的現象是經常發生的。而對於食品、藥品、保健品乃至於護膚化妝品這一類的企業來講，產品對人的健康的安全性就是其最敏感的環節。一個品牌、一個產品賣得再好，消費者認可程度再高，哪怕隻發生一例消費者投訴，或被相關部門查到某一批次產品某項指標不合格，對這類企業而言都是全局性的危機。應付危機能力強一些的企業有可能通過艱難的公共關係修複走出危局，但損失無疑是巨大的，而危機公關差一些的企業就此完結也是常有的事。氣候也會成為一些企業生死攸關的因素，最典型的是大田種植業，氣候稍有不正常，其產出就會有很大的波動，嚴重影響收入。氣候對工業類企業照樣會發生重大影響，2008年初的一場雪災，很多地方鐵路運輸中斷，火電廠發不出電，第一季度的業績就是虧損了。這些事例不勝枚舉，而且這裏僅僅是從各產業的行業特征與商業模式來分析的企業與生俱來的潛在風險。實際上，企業的風險或危機的來由有著更為深刻的原因。
企業是一個開放係統
即使我們力圖把企業這個商業組織打造得堅固，盡量不讓它有潛在的風險，盡量提高它應對危機的能力，我們也不能把企業當成是一個碉堡。堅固、結實往往是和封閉相聯係的，而問題恰恰在於企業是一個開放係統，它每時每刻都與外界進行著各種交換、轉換、交流。如果失去了和外界的這種聯係，企業的生命也就結束了。企業與外部的資金聯係是非常緊密的，通過收、付、存、取、借、還、欠、繳等多種途徑與外部進行著十分複雜的資金交換交流。企業與外部的物資交流也是非常頻密的，生產型企業要購進原料，加工生產以後又要把產品投放市場，要引進和購進設備、各種工具、用具、用品。要安排與物資交流有關的儲存、運輸等。人員也是企業與外部交流的一個重要方麵，企業的人員不斷外出到社會從事企業所需要的各種活動，外部人員也因為業務上的聯係不斷地與企業接觸，有些員工辭工流失了，又有一些新人進來了等。除人、財、物這些子係統的開放或交流之外，信息也是企業開放性的一個重要方麵。當今是信息社會，企業的每一項活動都形成相應的信息流傳到外部社會，外界的各種信息也通過各種渠道進入企業。企業的信息流傳到社會之後，又被各種信息傳媒或渠道複製、傳播以至於加工、使用。企業的信息到了社會之後被如何加工使用、獲得怎樣的評價、發生什麼樣的效用更是企業自身幾乎無法把握的。企業的這種開放係統的特征使得外部的各種要素或因素很容易介入企業內部，在企業生產經營或業務活動的各個環節上發生影響。有些介入和影響符合企業預期，並成為企業實現自身生產目的的必要條件，但也有很多介入不符合企業的預期，企業也無法對這種介入進行符合自身意願的控製。由於無法預期且不可控，這種外部因素的介入就使企業的生產經營與業務流程發生意想不到的改變，偏離正常的軌道。例如原先預定要收到的資金突然沒有了，原材料突然漲價了，掌握企業重要資源的人員突然流失，被競爭對手挖走了等，這種狀態的出現嚴重了就是企業的危機。這些危機的原因是外源性的，但因為企業是開放係統，外源因素就能導致內部出現危機。
排除氣候的因素，小農經濟可以延續幾千年不變、不垮、不倒，可以說是一種超穩定的經濟組織形式，其原因就在於小農經濟是一個封閉體係。作為自給自足的經濟，它不需要與外界的交換，完全靠自我循環就可以完成整個生產過程，而且周而複始。而企業作為市場經濟的基本單元，它因外部的需要而存在，必須是一個開放係統，所以極易受到外部變化的影響，在這種情況下，如果沒有遇到危機，那隻能是一種僥幸了。
企業的經營活動具有以弱迎強、以小博大的特征
初創企業固然弱小，但很多發展起來的企業確實夠大夠強。特別是一些跨國企業，如沃爾瑪連鎖超市，其一年的營業收入達到數千億美元，比很多中小國家國民生產總值還要高；其中一些上市公司，其市值也達到幾千億美元，比一些國家的國民財富總額也要高。這些企業遍布全球的雇員也常常達到好幾十萬人，與一些中小國家的人口數量不相上下，這是真正的富可敵國。這種趨勢還在發展，今後這些企業的數量還會增加，而這一類全球化企業對人類社會生活的影響，有時遠遠超過國家形態的影響。與這種趨勢相伴隨，在21世紀，國家形態的重要性有弱化的趨勢，當然這不是本書所要分析的。
上述這些企業大則大矣，強亦強矣，但是和它們所麵對的外部世界而言，依然是弱小的。企業的任務是創造價值，滿足社會的需求。但是沒有一個企業能強大到滿足社會的全部需求。社會的需求不斷擴大、發展、變化，企業並不是總能及時調整好自己，這種滯後狀況本身就包含著風險和危機了。一般來講，社會需求是自變量，而企業的生產供給是因變量，後者在本源上總是處在被動和從屬的地位。所以，從企業與社會的相互關係來看，就已經是一種以弱迎強的關係了。再從企業自身的業務流程來看，就更是以小博大了。我們說過企業的生產是一種增值的生產，企業要在自己有限投入的基礎上通過生產和經銷實現增值，獲得大於投入的產出，產出（能夠實現的）大於投入，才算成功，否則就是失敗。而且這種以小博大的業務流程永不停歇地循環往複，每一個新的商業循環必須大於前一個循環，這樣企業才有盈利，才能發展壯大。而且企業為了擴大規模，往往不惜超出本錢去投入，即舉債投入，我們很少看到哪個企業是不負債的，往往越是強大的企業負債越高，因為它所搏擊的外部世界更大。企業用以博大的這個“小”，即“投入”之中由於有負債就已經包含了風險，用這個包含了風險的投入去博一個更大的更不確定的產出，可以說就是風險的疊加了。由此觀之，風險或由此導致的危機確實是企業與生俱來的一種東西了。從而也就不難理解，企業家也就是具有風險精神的那一類人。
企業處在激烈的競爭之中
以小博大的業務模式包含著先天的風險，那麼可不可以不采取這種業務模式呢？例如，對現金比較充裕的企業來講，可不可以不舉債，有多少錢就做多少事情，雖然發展得慢一點，但沒有風險。單個企業也許可以這樣考慮問題，但把企業放到實際的市場環境中去加以衡量，其實是很難允許采取這種保守的策略的。因為存在競爭，在競爭中因為落後而被淘汰，這也許是企業最大的常態性危機。
市場經濟的基本特征就是競爭，我們甚至因此把市場經濟稱為競爭經濟。每個企業都竭盡全力地發展自己，力求做到最大，獲得最高的市場占有率。這種競爭最大的好處就是使社會獲得效率，使社會的各項生產要素朝著最有效率的方向流動，實現優化配置。在這個競爭的過程中，效率低的企業就會落後，最終被淘汰掉。然而競爭不會停止，又會在一個新的、更高的平台上展開，實現生產要素的更優化的配置，再淘汰新的落後者，所以在競爭中總會有落後者出局。從這個角度觀察，我們把競爭經濟稱為淘汰經濟也沒有什麼錯，在市場經濟條件下，企業一經創立，就處在競爭之中，就麵臨著可能被淘汰的危機。
為了應對競爭，企業都會主動或被動地製訂各種競爭策略，以圖在競爭中取勝。有的策略奏效，使得自己勝人一籌，占得先機，鞏固和提高了自己的市場地位。有的策略卻未必見效，未能在競爭中獲得優勢。更可怕的是有時候策略錯了，使自己栽了跟鬥。因此在競爭中沒有正確的應對策略也會成為企業危機的原因。
為了避免在競爭中落後而被淘汰出局，所有企業都懷著這種恐懼一路狂奔，它們以為跑得越快離危機就越遠，就越安全，誰知危機卻如影隨形。為了避免被淘汰而競爭，而競爭卻引起更大的不確定。市場經濟的這種競爭法則是有負麵性的，有時效率的取得也是以社會資源的極大浪費為代價的。為了不使社會付出這種負麵的代價，人類曾經想過構築計劃經濟來消除這種過度消耗的競爭，可經過幾代人的試驗，人類始終搞不出什麼比市場經濟更好的真正的計劃經濟，所以隻好繼續承受這一代價。企業也必須學會在競爭中生存，應對各種危機，求得發展。
給危機一個正麵的評價
我們不能要求自己像迎接貴客一樣迎接危機，因為危機陷企業於十分凶險的境地，走出危機是企業的生死之戰。但是既然危機是企業發展過程中尤其是初創階段幾乎必然會發生的現象，那就必須正視危機，對危機有一個正確的認識。
危機是足以導致企業死亡的巨大危險。其實，危機可以分成兩類，一類是整體性危機，一類是事件性危機。整體性危機是指企業的基本麵惡化，企業的全部生產經營活動陷入困境，企業瀕臨破產或倒閉的邊緣。企業的整體性危機似乎是一個漸變的過程，問題在開始階段沒有得到有效的控製和解決，越積越多，日益嚴重，最終爆發。而事件性危機帶有突發性，企業的基本狀況本來是良好的，但突然發生意外，某一個或某一種突發事件迅速使企業陷入危機。有時候，某種突發性危機沒有及時處理而將企業拖入整體性危機，這種情況也是有的。危機一旦發生，企業就麵臨著生死抉擇，被危機壓倒就是死，戰勝危機方能生。我們說再強大的企業都有其軟弱的一麵就是針對危機的發生和作用而言的，無論中外，龐大的商業帝國頃刻倒塌的事件總是在不斷上演，其原因就是危機。因此，抗擊危機的能力是企業素質的重要成分，初創企業要存活就必須鍛煉自身抗擊危機的能力。
危機是企業存在問題的集中爆發。沒有不存在問題的企業。企業在生產經營中或外部關係中不可避免地會有一些做得不夠、不好甚至做錯的地方。本來這些問題應及時解決，但是可能由於領導者的認識不足，或者忙於日常事務而有所拖延，或者還在潛伏著而沒有被觀察到，致使問題拖延並積累、加深、擴大，最終爆發為危機。從這個角度講，危機的出現是好事，它將企業存在的問題暴露出來，給了企業一個拯救自己的機會。
危機給企業提供了解決問題的背景。本來企業內部對存在的問題可能還有不同的認識，解決的阻力很大，人們總是苟且偷安，害怕變革。而現在不一樣了，危機把企業拖入了絕境，再不解決問題，唯有死路一條。危難能化解歧見，喚起共識，消除惰性，激發起為生存而戰的勇氣和決心。這樣，解決問題的時機就成熟了。
隻有作出超常努力方能化解危機、戰勝危機。危機打亂了企業的正常秩序，兵臨城下，企業必須進入全麵應急狀態，原先的業務流程被迫打亂或者主動作出調整。如果是整體性危機，企業必須重新組合各種要素資源，製訂走出危機的全麵方案，克服一切阻力，堅決執行。如果是事件性危機，那也要集中全部必需的要素去平息這一事件。有時，企業本身的力量儲備還不足以化解並走出危機，那也不能坐以待斃，應努力去整合企業的外部資源，用以壯大自己，戰勝危機。
從危機中挖掘轉機。現在人們都會說危機就是危險的機會，從字麵上來講，這也沒什麼錯。但是對體驗過危機的人來講，總感覺這句話過於輕飄。機會是可以由人選擇的，你可以要這個機會，也可以不要。但危機一旦來臨，它就實實在在地將你籠罩，你根本沒有選擇的餘地。但是解決危機最有效的辦法確實是要作出超常的努力，從危機中挖掘轉機。因為當企業陷入危機尤其是整體性危機的時候，企業正常的運行流程幾近癱瘓，外部的生存環境也空前惡化，原先的商業模式已經走到盡頭，必須作根本的變革。企業唯有憑借自己超人的慧眼、驚人的膽略以及獨具的掌控時局的能力，運用企業的僅存的剩餘資源要素，找出企業脫困的途徑以及可以使企業重新運行起來的新的商業模型。有效的突破方向和重新啟動的機製才能構成一個實實在在的轉機。這幾乎是一個死而重生的過程，而且即使製訂出了這樣一個將危機變為轉機的方案，其執行的過程更是極其艱難。因為危機之中的企業陷入巨大的困境，能調集的資源十分有限，而需要克服的障礙又空前強大，成功的把握其實很小。大量的企業是在危機中倒下消失的，唯有付出超常努力，方有可能把握住這很小的成功幾率。絕境求生，絕地反擊，反敗為勝是人生最精彩的篇章，值得奮力一搏。走出危機才是新生，那些成功戰勝了危機的企業，由於擺脫了沉屙，實施了變革，確實邁上了新的台階，比過去更加強大了。
當然生活中也可以看到有一些企業雖然有幸走出危機，卻並未煥發生機，而是變得一蹶不振，風光不再。這恰恰是沒有把危機變為轉機，與昔日風光相比，隻是苟延殘喘而已。
找出危機所在
是什麼導致了危機？隻有弄清這一點，才有可能在企業的日常運作中成為一名預防和應對危機的清醒者。
企業的基本戰略出錯
這是導致企業危機的最一般和最基本的原因。企業成立起來了，但在發展目標、市場定位、產品類型、功能、定價、生產與銷售模式等基本問題上始終沒有搞對，雖曆經多時，但始終沒有提煉出行之有效的商業模式。企業一直在缺乏效率的狀態下運行，雖然幾經調整試探，也未能真正解決問題。這種狀態持續到一定時候，陷入危機幾乎是必然的了。我們在這裏所說的在基本戰略上出錯，似乎都是一些最基本、最簡單的問題。在這些最基本、最簡單的問題上會出錯嗎？其實創辦企業最難的莫過於找到正確的發展方向並堅持貫徹。一件事情事後去看，對錯似乎一目了然，但當其時也，孰對孰錯何從判斷？等明白過來往往已經遲了。作為初創者，由於缺乏商業經驗，這種情況往往更為尖銳。所以經商是需要才幹的，這種才幹雖然可以在實踐中學習並增長，但代價往往是巨大的。
各種主觀性過錯導致企業危機
帶著草莽氣創辦企業。這種現象在當代中國相當普遍。改革開放幾十年來，我們國家打破了計劃經濟體製，向社會主義市場經濟過渡，整個社會處於轉型的曆史進程之中。而加入WTO之後，整個中國正逐步融入全球經濟，社會經濟生活的各個方麵正按國際規則發生一係列深刻的調整，而與此相適應的市場經濟的製度法規建設卻不可能一天完成。因此經濟生活中大量存在相關規則不明確的地方，製度有漏洞的地方，有關政策相互矛盾的地方，監管不到位的地方等，而很多下海創業的人走出原有體製，脫離原先的單位，似乎進入了一個無限自由的空間。加之中國傳統文化中江湖文化這一塊帶有較多負麵因素的東西廣為流傳，致使不少人把創業弄成了好像行走江湖或聚嘯山林的樣子。把無視法紀視為敢闖敢幹，甚至敢於違背社會公德，突破道德底線。在創辦企業的過程中，大量不規範的行為因此產生。例如注冊資金不實、超範圍經營、偷稅漏稅、弄虛作假、騙取信貸、偷工減料、摻雜使假等。有的企業不守信用、不遵守合同條款、在同行之間搞惡性競爭、拖延貨款、拖延交貨、欺騙客戶等。有的企業領導人沒有能力在競爭中開拓市場，而是通過所謂的“公共關係”，即籠絡掌握資源的政府官員，從其手中獲取盈利的項目，或從其手中獲得種種庇護性優惠，以此來賺錢。有的企業領導人一天到晚忙的就是給政府官員當“三陪”。由於社會轉型期存在製度或監管的真空，這樣做的企業是有可能得逞於一時的，但也隻能得逞於一時。即使不作價值判斷，不規範運作的企業，或是先天不足，或是帶病運行，危機就一直潛伏著，而且這種危機是自己製造出來的，早晚有一天會爆發。現在隨著改革的深入，我國的市場環境越來越規範，各種製度在積極建設，各級公務員自律意識也越來越強，草莽行事的灰色空間將越來越小，還是及早棄舊圖新為好。也許有的人會有僥幸心理，以為隻要沒有人來找麻煩，企業就可以這樣存在著。但一個社會係統是有自我淨化的能力的，物競天擇，凡是缺乏市場競爭能力的企業早晚會落在後麵，直至被淘汰。起步就根子不正的企業，雖然可以趁亂而起，一時間構築起龐大的商業帝國，甚至可能獲得強權的保護，但由於缺乏自我校正的內在動力，終難避免倒塌的命運。所以創辦企業，一定要堅持守法合規經營，哪怕因此會走得慢一點，也絕不要留下隱患。