不循常規，心存僥幸。創辦企業，從零開始，有如白手起家。在這個過程中，要做很多很多的事情，付出大量十分艱巨的努力，才會一點一點接近目標。從這個角度來講，經商辦企業與做別的事情一樣，沒有什麼特殊的竅門，就是要踏踏實實把應該做的事情做好。如果把每一件該做的事情都做好了，企業自然也就成了。但是社會上也廣為流傳著許多不正確的認識或說法，似乎經商成功並不需要汗水和辛勞，隻要有奇智巧謀，就能一夜暴富、一步登天。這種商業神話當然有很大的誘惑力，使許多人著迷。許多初涉商海的人急於成功，沒有耐心去作長期的努力，而是將大量的精力花費在尋找所謂的捷徑上。現在專門有一個詞彙叫做“快公司”，即指那些迅速做大獲得成功的企業。這種經濟現象並不是沒有，但可能隻適合於某些新興產業，或要滿足某些特殊條件才行。對大多數行業的初創小企業來講，“快公司”的模式沒有示範性。而且可以這樣認識，所謂快公司，日後一定會在一定的平台上回過頭來再做夯實基礎的工作。而紮紮實實一步一個腳印往前走的企業，積累到一定時候，也會有機會突然快起來。這是由企業發展的固有規律所決定的。如果在企業需要紮紮實實做基礎工作的時候硬要去求快，就會違背常規，給企業的發展留下硬傷，形成隱患。
其實，很多企業就是這樣倒下的。例如，明明產品還不成熟，但為了抓市場機會，硬是將產品投放市場，結果發生大量質量問題，又沒有能力通過售後加以解決，自己砸自己的牌子。產能還沒有上來，營銷網絡和供應鏈等還沒有組織好，就大幅投入廣告，結果供不上貨，反而給同類廠家提供了機會。樓還沒有蓋好，後麵的開發資金還沒有安排好，就匆匆忙忙開始售樓，拿了預收款又去開發新的樓盤，結果資金鏈斷裂，樓盤爛尾，訴訟不斷。真正成熟的商業模式還沒有提煉出來，現金流也還十分脆弱，就急急忙忙複製，急速大量地發展加盟店、連鎖店，以求迅速變大，結果局部的病灶發展成為全局性的危機，企業迅速夭折。
不循常規，急於求成的另一方麵的表現就是心存僥幸，明知不可而為之。對潛在的風險視而不見，一廂情願地認為自己會是個例外，把創辦企業變成無謂的冒險或賭博、撞大運。例如，超過安全界限的高負債，甚至拿短期借款去做長期投資，希望能夠快進快出，誰料想卻被套牢，引發全麵危機。又如為了擴大銷售額，提高市場占有率，在對客戶信用缺乏了解更加無從把握的情況下，不惜采用賒銷這一風險極大的營銷模式，結果隻顧發貨，不積極回收貨款，從賬麵上看起來銷售額不斷增長，利潤也十分喜人，但隻是鏡中花水中月，企業其實是在墊資幫客戶經營，結果應收賬款越滾越大，壞賬風險越來越高，很難避免被欠款客戶拖垮的厄運。
主觀性過錯的表現千差萬別，不勝枚舉，但它們的共同特點是沒有風險意識，所做的經營決策和所采取的經營行為近乎自殺，最後墜入自己挖的陷阱。仔細想想，就是這麼回事。
自身缺乏準備而由外部導入的危機
戰略失誤或主觀過錯導致的危機可以說是企業的內生性危機，即危機的原因是企業內部，特別是企業領導人的決策錯誤。但是也有很多危機是外源性的，危機的產生源於企業外部的因素，外部經濟環境的變化傳導到企業內部，引起企業的危機性反應。
經濟景氣發生變化。這是外部經濟環境變化中最大的一個影響因素。最通常的表現就是宏觀經濟或全球經濟增長格局發生改變，GDP增長率回落，社會需求及社會購買力下降。每一次經濟景氣的回落都導致許許多多的企業倒閉或破產。原因很簡單，社會總需求減少了，必然會壓縮供給，會有一些企業的產品賣不出去。實際上經濟景氣的變化會有多方麵的表現和多方麵的影響。例如發生了上遊產品的價格暴漲，導致生產性企業的生產成本大幅度上升，陷於虧損狀態。對出口導向型企業來講，人民幣升值就等於成本上升，產品的國際競爭力大幅下降，這也是危機。針對經濟景氣的變化，國家宏觀經濟政策也會發生調整，常用的政策工具如緊縮信貸、加息、增稅等，這些都會引起企業外部生存條件的巨大改變，有的企業會適應不了，因此而倒下。
行業生命周期的變化。市場、行業、企業都是處在不停的變化變動之中的。一個行業有可能處在興旺發展的階段，也可能在不知不覺之中步入衰退期。衰退的原因很複雜，可能是行業內部的原因，也可能是行業外部的影響，但不管怎樣，行業生命周期的變化必然對行業中企業的命運發生巨大影響。礦產資源型企業在這方麵的表現比較直觀。某處發現了某種礦產，於是許多采礦企業在此應運而生，繁榮一時。漸漸地資源耗盡，很多企業也因此銷聲匿跡，也還有一些企業守著一些次礦或尾礦掙紮，但也很難再現繁榮時的美景。這些年來很多消費類電子產品似乎陷入了行業生命周期的魔咒，熱熱鬧鬧地興起，然後又轟轟烈烈地坍塌，少有幸存者。個別企業也許難以改變整個行業生命周期的發展趨勢，跳不出去那就是危機。但有幸跳出行業生命周期製約的企業就能開出新天。
同業競爭。企業之間尤其是同行業或者是產品存在替代關係的企業之間的競爭是必不可免的，這種競爭對企業會產生不同的影響。有的競爭促進了相互的發展，這較多見於新興行業或供給不足的行業。有的產生此消彼長的影響。而對於業已飽和的行業來說，企業之間競爭的結果有可能是導致產業整合，那些相對落後的企業可能被兼並，或者麵臨倒閉、破產、退出該行業。競爭是企業不得不麵對的市場現實，對於那些未能位居行業主導地位的初創企業來講，競爭的格局是自己無法把握的，風從何處吹起，浪將如何湧動，不一定能夠預測，也未必能夠應對。由競爭導致的市場變動常常成為企業危機的原因。
破壞性技術導致產品生命終結。其實這個問題可以歸入行業生命周期或同行競爭的範疇，但由於這個問題一旦出現，對產品製造類企業的影響往往是致命的，所以可以作專門的分析。所謂破壞性技術也被稱為顛覆性技術。在筆者看來，破壞性或顛覆性技術的產品設計的技術路線是解構主義的，所以叫解構性技術也許更為貼切。當然在這裏叫什麼並不重要，隻要把這個問題分析出來就可以了。市場上現存的某種產品，其設計理念、技術路線、製造方式、所用原料或材料、其配方或成分，乃至產品功能形狀、使用方式等都已經是既定的，很多甚至已經形成相應的標準，或國家標準或行業標準或備案的企業標準。不管是哪個廠家，隻要是生產這款產品就一定是按著相應的標準來做，不同廠家的同類產品不會有根本性的差別。但是突然有一天，某個廠商用幾乎完全不同的設計理念，完全不同的技術路線，完全不同的生產方式，完全不同的原材料，製造出幾乎完全不同的產品來滿足市場的某種既有的需求，而這種做法一旦獲得成功，原有產品就會被逐出市場。這完全是一種解構、一種顛覆、一種破壞。當然，這也實實在在地是一種創新。
很多產品的發展曆史中都有這種被技術解構的經曆。目前，照相機已經成為國人的普及型消費品了。傳統相機是靠膠片來拍攝的，然後要通過衝洗才能看到影像，這時圖像效果已不可改變了，而且由於膠片用一張就少一張，人們常會發生膠卷用完的遺憾。這就是傳統相機的局限性。由於在長時期裏沒有新的技術出現，人們在使用相機的同時，也就忍受著它的不足。但是計算機技術的發展使得數碼相機應運而生。和傳統相機相比，數碼相機有很突出的優點，拍攝效果當場可在顯示屏上回放觀看，不好的可以刪除，而且存儲器存儲的影像數量超過好多膠卷，可以盡情地拍攝，後期處理可通過電腦來完成，大大增加了拍攝的樂趣。正因為如此，數碼相機一經產生，便大行其道。現在數碼相機已經成為民用消費類相機的主流形式，實實在在對傳統相機實行了解構。一些國際知名的主流相機廠商因為不能及時轉身而麵臨艱難抉擇。當然，數碼相機作為一種破壞性技術對傳統相機還未到終結後者的地步，但其對市場的顛覆程度已經相當嚴重了。手機在自身技術進步的過程中實實在在地消解了傳呼機、隨身聽、早期的遊戲機、股票機、電子詞典、計算器等電子產品，它還將對更多的個人終端產生解構性影響。
破壞性技術雖然不會每天甚至每年都會出現，但對產品製造類企業來講，從應對危機的角度出發，卻是隨時需要密切關注的。而對其他行業來講，一個新的商業運作模式同樣可以起到破壞性技術的作用。
以上所舉外部介入引起的危機，其實說的都是經濟環境或市場的變化。這種變化是每天都在或多或少、或大或小發生的，這種變化對不同企業所引起的反應也不完全一樣，如果自身準備不足，那就可能引起危機性的反應。
所有的危機皆可歸因於企業自身犯錯
上麵分析了企業遭遇危機的幾種原因，如基本戰略出錯、主觀性過錯、外部因素變化而自身缺乏相應準備等，這些都可歸因於企業自己犯了錯，因為對外部的變化缺乏準備當然也是自己的失誤。這樣的概括似乎有點殘酷，但從企業防範和應對危機的目標出發，必須這樣來認識問題。而在現實經濟生活中，這樣的案例也是比比皆是。
在20世紀80年代初，美國西海岸MicroPro公司是全球最大的微機軟件企業，年銷售額達到7000萬美元左右，其主打產品為一款名為word star 的字處理軟件程序，由於其功能強大，使用方便，成為當時的主流款式，銷售非常火暴。但就在這時，公司出現一個內源性危機，即開發團隊發生人事糾紛，一些主要的編程人員或遭解雇，或主動辭職，更糟的是他們立即成立另外一家公司推出與word star同類的產品，這種局麵的嚴重性是不言自明的。事後來觀察，當時的MicroPro公司應抓緊對word star進行升級或更新，使得尾隨者無法跟隨。但在一年多的時間裏，公司並沒有這樣做，白白浪費了這寶貴的時間，反而讓尾隨者出現將要超越的態勢。這時，MicroPro公司獲得一個意外的機會，一家電話公司推出了一款基於UNIX操作係統的新計算機。為了擴大賣點，他們希望能移植word star係統，並用C語言編寫。本來這是一個扭轉危局的好機會，因此MicroPro公司立即招募人馬組織移植開發。但始料未及的是開發過程失控，雖然這一款產品是用 C 語言編寫，並可用於UNIX操作係統，但卻擅自使用了一種新的文件格式，與原有word star不能兼容，而且缺少word star的一些功能。如何應付這一局麵呢？公司決策者作了一個在今天看來十分弱智的決定，他們將這一款產品命名為word star 2000，而且采取與word star完全一樣的售價。這樣，公司在同一價位上同時向市場推出兩款產品，而且說不清這兩款產品有什麼樣的差別，各自適合什麼樣的用戶，這不但導致用戶思想的迷亂，而且圍繞這兩款產品公司內部產生分裂，這兩款產品所圍繞的不同人員以及資金、廣告、營銷互相打架。如今，這家公司已經沒有了。可以看到，是接二連三的錯誤決策使該公司走上了不歸路。
所以，有人所表達的這樣的意思是很對的，即公司之間的競爭不是比誰更聰明，而是比誰能夠少一些愚蠢，少犯些錯誤。因此也可以這樣說，能將企業打敗的敵人隻是你自己。
應對危機
一定要有風險控製
既然企業在經營過程中是伴隨著風險或危機一路前行的，那麼企業在營運過程中就必須時刻關注風險問題，建立適合本企業實際需要的風險控製機製。對於成熟的大企業而言，特別是一些全球性的跨國公司，一般都設有比較完善的風險控製係統，美國國會對於公眾公司專門有為了防範風險而製定的企業內控立法，其風險控製的成本是全球最高的。對初創型企業來講，不可能一開始就設立全麵的風險控製體係，因為一切尚未成型，無從設立。但是相關的工作一定要做，並在做的過程中逐步建設。
風險控製覆蓋企業組織結構和生產經營的全部和全過程。從前者來講，例如財務風險控製、人力資本風險控製、公共安全風險控製、工業產權風險控製、下屬企業風險控製等；後者則有產、供、銷、購、存、運、資金、負債、售後等各個環節。風險控製既要全麵，也應突出重點，各企業的狀況不同，應當在最重要的部分或環節進行重點的防範和監控。
風險指標管理簡便有效。初創小企業手中資源有限，加之商業模式還未成型，企業發展處於一種不穩定狀態，因此提煉出若幹風險警示的數據指標，並確定相應的對策，會有利於達到風險控製的基本目標。例如提煉一組財務指標，如現金量、負債率、資金周轉率，到期債務、利潤率、應收款項、庫存等，通過對這些指標的觀察分析，可以對企業的經營狀況作出判斷，知道問題在哪裏或將會在哪裏，以便及時采取措施解決或防範。
風險意識應當是風險控製的靈魂。因為企業的風險控製係統是由人去建立和操作的，很多出了問題的企業未必沒有風險控製係統，所以單靠係統本身未必就能防範風險。它隻是一個工具，關鍵在於掌握工具的人如何運用，而隻有具備強烈的風險意識，企業的運行才能夠與防範風險、控製風險緊密地結合在一起。初創企業的領導人必須努力培養自己的風險意識，明白做企業隨時可能麵臨失敗的危險，因此每做一件事情都必須對這件事作出風險評估或者判斷，具體包括做這件事的目標是什麼、失敗的危險是什麼、如果失敗了會造成怎樣的後果、企業所能承受的底線在哪裏、該準備什麼樣的預案等，隻有把這些問題都想清楚了，才有可能用清醒的頭腦去做事情，使事情的進程能夠置於自身的掌控之中。萬一出現什麼失控的環節或危機的先兆，由於事先有預判和應急方案，也仍然能夠具備一定的主動權，通過啟動預案加以化解，從而將失敗的風險降至最低。
規範運作不留隱患