這應該是企業防範風險、避免危機最基本最日常的手段了，無疑其有效性應該是非常高的。既然危機的產生都源於企業自己的犯錯，那麼堅持規範運作就能夠有效杜絕許多主觀性過錯，也有助於更好地應對外部的變化。
科學決策是規範運作的重要前提。凡是法人治理結構健全的企業，都有明確的決策授權與相應的決策程序。對初創企業來講，尤其要避免拍腦袋式的決策。這話說起來容易，但在實際運行過程中，往往就是腦袋一拍就把事情定了。這一方麵是由於企業在日常營運中幾乎每天都會發生許多隨機決策的事情急需拍板，另一方麵科學決策的管理成本無疑會高很多。但正如做產品為了保證質量不能因為要節約成本就偷工減料一樣，為了防範風險避免危機，也必須支付必要的成本以保證科學決策。為此，初創企業應結合自身實際情況建立自己的決策規範和決策程序，並且嚴格遵守。科學決策還會帶來的一個好處就是有利於在企業內部形成共識與合力，一旦出現什麼問題，大家會去共同應對，而不是互相埋怨各行其是。
遵紀守法是規範運作的基本要求。如前所述，我國市場經濟的法規經多年積極建設正日益健全。企業作為一個要體現社會價值並承擔社會責任的社會組織，一定要遵紀守法。這一方麵是企業公民應當承擔的義務，另一方麵也隻有這樣做，企業才能立於不敗之地。對出來創業的人來講，脫離了原先的單位，從以前的社會關係中遊離出來，進入一種可以自己做主的狀態，似乎獲得了空前的自由。但對這種自由應有所警惕，自由不等於恣意妄為，自己做主也必須在法規的框架之內。做企業的人必須永遠心存畏懼，否則不受約束的自由最終將導致毀滅。從表麵上看來，遵紀守法似乎會提高企業的運營成本，好多事情辦起來也會有很多麻煩，但如果在這上麵偷工減料，將來支付的成本會更高。
恪守信用也是規範運作的重要方麵。企業的營運是在與外部的各種交往中進行並實現的，企業與外部的各種關係其實都是一種信用關係。信用是企業的立身之本，隻有重承諾、守信用，企業才能很好地維護自己的外部關係，使之處於一種良性狀態，企業才能順利運行。如果不守信用，企業就損害了自己的外部關係，隨著外部關係逐步斷裂甚至惡化，企業也就走到了盡頭。當然，恪守信用也是要支付成本的。例如該付款的時候要付款、該還債的時候要還債、該賠償的時候要賠償。要及時交貨，要保質保量，要照章納稅等，這些正是企業所必須承擔的社會責任，也是企業社會價值的體現。如果見利忘義、多取少予，以次充好、變相毀債，瞞報收入等，看起來企業是撈到一點好處，但在企業內部和外部都留下了很多負麵的東西，留下了隱患，企業帶病運行，早晚會出問題。社會上有一種說法：生存是企業的首要目標。這話不錯。但有時這句話似乎包含一句潛台詞：如果生存都成了問題，那信用還有什麼用。也就是說，如果為了求生而背信，好像就可以不受良心的譴責。我們知道在汶川地震中搶救人員曾挖出一位受難者的遺體，他在臨終前艱難寫下最後的遺言，是還欠××多少錢。這就是把信用看得比生命還重要。看來，如果將生存與信用對立起來觀察並求唯一解時，這個解隻能取決於企業自己的價值取向。但企業若想真正發展，想要在市場上走得長、走得遠，就一定要恪守信用。
有問題必須及時解決。規範運作和及時解決問題是聯係在一起的，可以說是同一件事的兩個方麵。我們強調運作企業要規範，要科學決策，要遵紀守法，要恪守信用，這是從指導思想上來講的。但是從實際運作的角度來看，總會有做得不完善的地方、疏忽的地方，有缺陷、有漏洞的地方，出現問題的地方。也就是說，會有“破窗”出現。企業應當確定這樣的管理理念和規則：不管在哪裏出現了什麼問題都應當立即著手去解決，越及時越好，如不這樣就不叫規範運作了。有兩種傾向是要不得的，一是對發生的問題視而不見，明明問題已經發生了，卻任由其存在，或者以為公司有許多更重要緊迫的事情要做，來不及處理這些小事；二是問題出現了，也看到了，卻不想去解決，而是企圖掩蓋過去，為此去說一些假話或者製造一些假象，希望別人會信以為真，不去注意這些問題。這兩種做法最後的結果是一樣的，即問題沒有解決，依然存在。由於這種在問題麵前不作為的態度，會使一個問題變成兩個問題，最終變成越來越多的問題。由於企業的方方麵麵都存在多多少少的問題，並且越積越多，必然會導致企業整體素質的下降。很難讓人相信這樣的企業會有好的產品和服務，會有好的市場競爭力。另外，有的小問題本身會發展變化，如不及時解決，總有一天會變成大問題，變成危機，使得企業難以應付。我們可以說問題就是危機的先兆，老百姓的話說得好：小洞不補，大洞吃苦；小病不治，大病身亡。規範運作的一個題中應有之義，就是要堅決地、及時地去解決企業運行過程中出現的各種大大小小的問題，在解決問題的過程中體現和實現規範。
嚴格掌控關鍵環節
俗話說，一著不慎，滿盤皆輸。在企業的營運過程中，有一些環節的作用是全局性的，因此應特別加以重視。當然這樣的關鍵環節在企業的內外關係上都存在，這裏著重分析幾個對外方麵的環節。
慎簽合同。企業的對外關係都是信用關係，這種信用關係在很多情況下會表現為各種各樣的經濟合同。簽合同是一門很大的學問，也是做企業的基本功。一般來講，合同隻要沒有違法的內容，又是締約各方麵真實意思的表達，也未顯失公平就會受到法律的保護。也就是說合同一旦簽訂，簽約方就承擔起了受到法律約束的義務和責任，當然也就擁有了法律所支持的權益。所以簽合同就是在簽署有法律效力的文件，應當十分認真地對待。堅決不能簽有毛病、有隱患或者約定不清晰的合同。因為商場雲譎波詭，有很多合同可能就隱藏商業陷阱，初創企業的人應努力練就火眼金睛，見招拆招，把合同弄清楚。這裏簡單講幾個可能經常遇到的情況。
首先，要盡量拒絕簽訂格式化的合同。商務交往是非常個性化的事情，一案和一案有各不相同的情況，格式化合同是顧及不到這一點的。而且格式化合同一般是由強勢一方提出的，這種合同一般對強勢方的權益體現得很充分，而且也有很完備的保障條款，他這方幾乎零風險，而對締約的其他方，往往就很苛刻。所以格式化合同往往就是不平等的合同，應盡量避免。如果實在難以避免，那也應努力完善它，增加補充性或修正性條款，使自己的權益得到應有的體現和保證。
其次，合同文本應該是在充分討論的基礎上由簽約各方共同擬訂出來。如果是由對方提供的合同文本，那就一定要仔細閱讀和研究，把各條款的意思弄清楚，把潛台詞讀出來，不清楚的地方要提出來要求對方解釋，千萬不能想當然，用自己的思維去解讀對方擬就的條款，你以為如何如何，其實不是那麼回事，而一旦簽了，就立即具備了法律效力。
最後，合同一定不能留下模糊空間，不能籠統，對可能出現的各種情況應該預見清楚並作出明確約定。
總之，正如西方的一句諺語所說：魔鬼隱藏在細節之中。合同就是一個最容易隱藏“魔鬼”的地方，所以應該盡可能地把各個細節都觀察分析清楚並作出明確的約定，這樣“魔鬼”就難以藏身了。當然，這裏的分析並不是要說明簽合同是一件可怕的事情，它是正常的商業交往中經常發生的事情，一個企業如果沒有合同，那不也就沒有生意了？我們隻是應該認識到，合同是包含風險的，簽壞了就成為危機爆發的一個重要原因，所以應該慎重對待。如果自身經驗不足，那麼對於重要的經濟合同，可以請專業律師把關。
嚴把發貨與付款關。發貨或者付款是履行經濟合同過程中最核心的環節，也是風險可能集中爆發的地方。過去做小本生意的人最喜歡說的話就是一手交錢，一手交貨，或者說銀貨兩訖。也就是說交貨與收錢，或者說付款與收貨在同一時空得以完成。這是做生意最公平最安全的形式。但是在現代經濟中，除了到菜市場買菜，這種一手交錢一手交貨的交易形式是越來越少了。由於社會化協作日益廣泛，專業分工又日益精細，產業鏈不斷延長，而各種金融工具與支付手段又日益豐富，致使一個交易過程很容易被切割成若幹不同時空的片斷。這有助於社會整體效率的提高，但也必然增加個別交易的風險，隻要其中某個片斷出了問題，整個交易過程就可能中斷或夭折，形成某交易方的風險或危機。例如貨款已經彙給境外的客戶了，而客戶發的貨卻在海關由於某種原因而被卡住了，或者對方已經取到了貨但彙來的款卻由於某些原因而不能入賬，銀行又把錢退回去了。類似千變萬化的情況是層出不窮的，往往讓人防不勝防。為此，首先還是要把合同訂好，對於在什麼情況下交貨以及在什麼情況下付款應有非常明確的約定，而且為了保證這一條款的有效實施，還應規定相應的必要的保證措施。在合同執行過程中，應清楚掌握對方履約的情況，在有把握的情況下才發貨或付款。須知發貨與付款都是一個不可逆程序，一旦邁出這一步，就無回頭路可走了。如果不幸走出這一步後發生了問題那必須立即采取補救措施，如派出得力的人到對方監督收貨或收款，必要時配合相應的法律措施。總之，無論發貨還是付款都是一次驚險的跳躍，沒有看準就不能跳。要特別防止急於求成。另外，也不能因為是老客戶而馬虎。因為對方從來都是貨到付款從未失信就放心發貨，怎麼就能保證對方不會因為什麼突然的變故而失去支付能力呢？或者原來信用好的企業就一定不會在信用上出問題呢？決不能容忍自己哪怕隻有一次的疏忽，因為也許就是僅僅一次的疏忽就會釀成大禍。
勿輕易借款。商場上一般都認為能借到錢就是本事，能借到錢就是福分，借錢生財就是最高的商業智慧。如果借錢是如此美事，那為什麼有很多企業都是因欠人家錢而陷入危機，而且債務性危機又往往足以將企業摧垮呢？可見借錢絕非等閑事。簡單來講，在生意做得順的時候錢比較好借，借來也比較安全，這有點像有的人語帶玩笑所說的：在不缺錢的時候借錢。因為所謂生意做得順，就是商業循環比較順暢、現金流好，回款有保證，而且有利潤。這個時候人家借給你錢，風險比較小，你用借來的錢擴大了生意規模，能賺到更多的錢，還款也沒有壓力。反過來，如果是在陷入困境的情況下借錢，那麼這個借來的錢是用來填窟窿的，沒有回流性循環的，別人怎麼敢借呢？所以越是困難的企業越難借到錢，借到了也未必是好事。生意場上的規則有其內在的合理性，也不好用世情冷暖去作膚淺評價。所以對於初創企業來講，應少在借錢上動腦筋，而是要竭盡全力依靠自己去排除萬難，扭轉局麵。如果不是這樣，那借錢可能隻會授人以柄，在泥潭中陷得更深。
用創新從危機中發掘轉機
以上所講都是如何防範危機，但如果危機真正來襲，則一定要有破解之道。就事論事的話，是什麼問題就解決什麼問題。如果是債務，那就是如何清債還錢，如果是賠償，那就看怎麼賠，如果是公關危機，那就看如何化解等。但筆者在這裏想著重討論的是，危機往往使企業元氣大傷，甚至可能陷入絕境，如何才能不被打倒，走出困境，煥發生機呢？企業化解危機要付出很大的代價，例如為了還債或賠償，往往要拍賣資產，而且被賣掉的往往是最好的資產，有時甚至包含核心業務，因為隻有優良資產才會有人感興趣，才容易變賣。有時變賣資產不足以抵償債務，那麼公司的產權如股權都有可能用來抵債。如果整體債務大於資產，那麼這個企業可能就會不複存在。即使有幸走出危機，很多企業可能也已經奄奄一息了。如何才能重振旗鼓？這時候特別需要創新思維。隻有創新，才有可能從危機中發現或創造轉機，使企業走上新的發展道路。
重組是使企業獲得新生的一個可以考慮的選項。在危機中企業的實力削弱了，靠自己積聚力量慢慢恢複，周期較長，加之激烈的市場競爭可能永遠也沒有機會恢複原來的市場地位了。有時連核心業務也已經沒有了，恢複更無從談起。但是如果是一個有價值的企業，利用自己過去的市場經驗、市場資源，利用企業還留有的某些優勢，重新引進外部戰略投資人，或者尋找有可能達成合作的其他企業進行業務重組，那就有可能重新出發。當然，重組的過程會十分艱難，而且作為遭受重挫的一方，在合作過程中很多方麵也要持比較現實的態度才有利於成功。
對企業目標和經營戰略作根本性調整。有時企業經過危機的打擊之後，內外經營環境發生了根本性變化，已經不再適宜繼續原先的業務了，這時就要考慮作根本的變革，重新選擇業務發展方向，重新對企業作出定位。這裏最直觀的事例就是很多城市都有一些老廠，由於產業環境的變化而瀕臨倒閉，工廠開不下去了，於是利用廠址在市區的區位優勢搞房地產開發，然後用開發出來的物業辦商場或其他經營性物業，既安置了職工，又發展了新的業務。當然這種轉換是比較簡單、容易的，但其中的道理卻可以用來說明這個問題。
有時異地發展也是一種有效的選擇。有時會有這種情況存在，即企業經曆危機之後，一些負麵的社會因素難以消除，繼續阻礙企業的發展，這時候挪一個地方，將企業遷到一個新的環境中去，往往可以擺脫不利的社會因素，重新起步，創造新的局麵。
走出危機是新天
既然化解危機要靠創新性思維才能從危機中發掘轉機，那麼就可認識到這是一個非常個性化的過程，沒有固定的模式，全靠自己在艱難中探索，作不懈的努力。這裏要強調的是企業的領導人在危機中一定要秉持敗中求勝的堅定信念。很多企業之所以在危機中倒下，除了外部的社會強製性因素之外，很重要的一個原因是企業領導人的意誌垮掉了，他已經沒有決心和信心去扭轉危局，那自然也就不可能再去創造轉機。所以，企業領導人或核心層的個人素質、人格力量也是企業核心競爭力的重要因素，這個問題在平時表現得可能不太明顯，但到企業麵臨生死抉擇的緊要關頭或最後關頭，最後的戰鬥力或決勝因素也許就來自核心人物的人格力量，所以遇到危機也應練就淡定之心，認真麵對，解決問題，堅信明天會更好。
如前所述，無論中外都有很多著名的企業經曆過危機，通過戰勝危機而獲得了新的發展。2000年秋季，美國互聯網經濟突然之間從一片繁榮掉頭走向衰退，大量互聯網公司由於創造不出盈利模式，“燒錢”難以繼續而紛紛倒閉。而更多更大量的傳統行業企業在這一現象麵前也停止了自身在互聯網建設上的腳步。互聯網經濟的嚴重衰退對互聯網經濟的領袖企業思科公司的影響無疑是巨大的，思科公司作為網絡設施的發明者和供應商在20世紀90年代互聯網經濟的迅速發展中一路高歌猛進，上市後年增長率幾乎都在40%以上，市值曾經高達5000多億美元，每股價格達80美元。但至2001年，其不得不麵對營業收入增長大幅下降，庫存上升、現金減少，利潤達不到預期目標，市值迅速跌至僅1000多億美元，每股價格僅剩11美元的慘況。華爾街資本市場評價為遇到了百年一遇的洪水。在這一巨大的危機麵前，思科公司並沒有像其他互聯網企業一樣倒下，而是以巨大的勇氣和魄力進行調整，創造轉機。首先是出乎所有人意料地大幅裁員20%（美國的法律並不禁止企業裁員，但上市公司一旦大幅裁員，信用等級立即下調，市值大幅度縮小，其後果近乎自殘），同時董事長和總經理將自己的年薪調為1美元，所有管理層的薪水按50%發放。其次實施內部業務的重組，這有利於追求銷售額下降而利潤仍能增長的目標。將24個產品集團調整為11個主要類別，從而更加有利於企業內部資源的整合與調配，集中力量開發體現新的市場機會的技術和產品。同時在市場的低潮階段反而大力加強與客戶的溝通，了解他們需求的變化，從而在新的市場機會麵前搶占先機。大約經過1年的光景，思科公司重拾升勢。盡管原先的一些市場萎縮或消失，但新的市場在成長，思科的調整使得自己在這些新市場中依然處於領導者的地位。可見在危機中主動調整依然積極做事是思科沒有像其他一些企業在危機到來就垮台的根本原因。