完美起跳
法國大作家巴爾紮克說過這樣的話：靈感就像烏鴉，倏地飛過你的頭頂。機會也是如此，你等不來，來則稍縱即逝。所以，企業應當成為捕捉機會的高手。
練好內功
人們都會說，機會隻屬於有所準備的人。這個有所準備，隻能落實到練好內功。因為外部的世界在不停地變化，沒人知道機會什麼時候會來，更加不知道什麼時候會來什麼機會，所以唯有紮紮實實地做好自己的事情，強身健體，增強應變的實力。練好內功主要表現在兩個方麵，一方麵是要打造好自己的核心競爭力，取得核心優勢。這樣才可能在機會降臨的時候搶占先機。沒有核心競爭力的企業，由於處在追隨的位置上，想要凸顯很難，往往隻能隨波逐流。練好內功的另外一方麵就是要有一定的資金、技術、人才等要素方麵的積累。賬上要有現金，或者有隨時可以奏效的融資渠道。要有一定的知識儲備和技術積累，當麵臨社會需求的改變或出現某些亟待突破的社會問題的時候，具備短期內集中研發獲得突破的能力。要有人才的後備隊，當有新的發展空間急需開拓時，可以調兵遣將。捕捉機會是要動用和投入資源的，所以平時戰線拉得太長未必好，尤其對勢單力薄的初創小企業來講更是如此，保留一定的後備資源方可立足於主動並有選擇權。
捕捉和解讀外部變化的信息
抓住機會的前提是發現機會，而發現則在於對信息的掌握和解讀。在計劃經濟時代，企業隻需埋頭生產就可以了，別的不用操心。市場經濟就不同了，對於前麵所分析的具有機會價值的社會變化，企業必須有長期和持續的跟蹤觀察及分析。有條件的企業應當建立專門的機構或部門從事信息的收集或整理分析，這其實是一個情報部門，對決策有重要參考作用。除專業機構之外，企業所有部門和人員均應保持對外部信息的高度敏感，在企業內部建立高效的信息傳遞流程。企業領導人必須對外部信息具有最高的敏感度，除了通過企業內部流程獲得信息外，必須有自己直接從第一線在第一時間獲取信息的能力和渠道，並且能對信息作出自己的解讀。
要特別重視來自市場與客戶的信息反饋。企業與市場和客戶的聯係是企業與社會基本的聯係。作為一個為社會需求而存在的社會組織，通過與市場、客戶的聯係，企業得以感知外部世界，並建立與整個社會的物質流、信息流的循環、交換，企業方得以存活。社會變化所產生的機會價值一定會通過市場的變化來體現，市場的一個細微的變化也許就預示著一個巨大的變化即將來臨，所以企業對市場必須隨時保持高度敏感性。而客戶作為市場的主體，他們的意見就直接構成了市場的變化和社會的變化。有的已經體現了變化，還有的更加應當重視的是可能預示著市場的變化。如果對這一點表現遲鈍、麻木，或者是傲慢與不屑一顧，那麼機會與他擦身而過就一點也不奇怪了。這些年來，老百姓一直抱怨房價太高，漲得太快，買不起房。但房地產業的大佬們一個個唾沫橫飛地預言房價還要漲，要買趁早，買不起別買。他們在客戶麵前已經喪失了謙卑的心理，驕橫地認為憑自己的強勢地位足以主宰市場。但是客戶最終是可以用腳投票的，所以客戶的抱怨其實是市場變盤的早期訊號，盡管變盤的發生可能會滯後若幹時間，但精明的商人豈可不早作準備？
很多機會是解讀出來的。機會本身是外在的、客觀的、中立的，它並不特別偏向什麼人。作為一個社會存在，機會本身不喊不叫，不招搖過市，不和任何人打招呼，所以，通過信息把握變化，從變化中解讀出機會，這是企業家想要勝人一籌所必須練就的過硬本領。20世紀90年代初中期，鐵道部下達限塑令，為了治理沿線的白色汙染，規定某年月日起客車上一律不準再使用塑料餐盒，這在客觀上會為紙餐盒廠家提供發展機會。筆者當時曾對這一項目作過調研。通過考察設備廠家和生產廠家，筆者了解到紙餐盒的生產工藝流程以及產品銷售路徑等方麵已經沒有什麼障礙。但有兩個基本情況值得解讀：一是全國生產塑料餐盒的企業成千上萬，是一個不小的行業，其從業人員更是一支數量可觀的產業大軍，這些企業並沒有做好停產或轉產的準備。所以，如果真的塑料餐盒停止生產和使用，那麼整個行業關閉的社會成本十分巨大，當時政府並沒有出台產業退出的政策指引。二是紙餐盒的生產成本當時大約是塑料餐盒的10倍，餐飲行業和消費者也缺乏承受和支付這一成本的意願。這兩個方麵的情況說明紙餐盒和紙品包裝大規模推廣運用在中國還要假以時日。其後10多年的情況大抵如此。但令人不解的是在10多年後的2008年，政府再次頒布限塑令，某年月日起超市將不準再向消費者無償提供塑料包裝袋。應當說時至其時，中國社會的方方麵麵已經形成了禁塑的共識，是到了可以堅決貫徹的時候了。但社會對這一變化的解讀是要消費者轉而攜帶可以多次使用的購物袋，很多商家也突擊供應了一批布料的或化纖編織的購物袋，火火地賣了一把。但是，人們日常消費購物還有隨機與即興的特征，購物袋不可能像衣服一樣永遠在人身上，所以這應該是一個紙包裝袋和紙包裝生產行業迅猛推進的機會。在世界先進國家，日用消費品采用紙包裝早已是普遍現象，中國應該進入這一時代了。但現實卻不是這樣。現在你進超市買東西，如果要一個大塑料袋，價格可能是0.4元。這個價格應當足以支撐紙袋的生產成本了，但我們依然沒有看到紙包裝袋登場。筆者不了解是否有更深層的原因使然，但據此也可以說明機會是一個客觀的社會存在，隻有去解讀才會有行動，而不同的解讀就會有不同的行動，其中是有高下之分的。
創新是最好的應對
起跳機會的來臨不會那麼直白，不會像某種物品短缺，隻需擴大生產增加供應那麼簡單。如前所述，很多機會是解讀出來的，它使企業麵臨與以前不同的新的情況，必須有新的應對，有時隻有通過創新，才能把握機會實現起跳。當然，這個創新決不可能是主觀想象的產物，恰恰相反，它應當有極強的針對性。
從市場變化中發掘新的業態。紛繁複雜的社會與市場變化最終都會表現為某種形式的供求關係的變化，所以為了分析問題的方便，我們用供求關係的變化來說明和分析市場變化。在市場經濟條件下，有需求就會有供給，所以在一般情況下，供給和需求處在一個動態的平衡與對稱之中。但這隻是相對的，有時會出現這樣的情況，需求中的一部分是現有產品或供給形態所無法滿足的，並還有擴大之勢，這也許就是一個起跳的機會了，因為原有的供給失效，所以要創新，創造新的供給（包括內容與方式）。
改革開放以來，中式快餐業的發展就是一個不斷發掘新的業態的過程。過去，中國城市中的飯店很少，老百姓沒事不會到飯店去吃飯。但近30年來，隨著人們收入水平的提高、生活節奏的加快以及消費觀念的改變，社會對快餐的需求不斷增長，連進城打工的農民兄弟也不再自帶幹糧了。這一市場和需求的變化靠原先的餐飲業是無法滿足的，這也就為快餐業提供了發展機遇，但用何種業態來回應？其複雜程度可能很多從業者始料未及。洋快餐在出品上的一個特點是標準化和工廠化。一開始也有一些中國快餐品牌想移植這一模式，或者說中國快餐業在初始階段也是順著這一思路走的，但這在中餐消費者麵前是有問題的。首先，中餐的原料如果采用工廠化的加工製作，其物理性狀與口味會發生很大的改變，消費者可能會難以接受。其次，中餐的地域特征太強，東西南北的人在飲食習慣與口味上差別太大，大一統的東西要去改變人的口味是不太現實的。初期的一些大一統品牌沒走多遠就夭折了，所以創造不出有針對性的業態仍然是把握不住機會的。當然，中式快餐業並未就此止步，它們吸取前期的教訓，暫時不追求工廠化的大批量出貨，盡量保持中國傳統烹飪的特點，定位某種地域飲食的風味特征，用連鎖或加盟的方式發展，逐步培養出品牌，取得比較穩定的客戶群和業務規模，獲得生存和發展的空間。中式快餐業的這種業態，比之初期是前進了一步，但應當說這也隻是一種中間態，因為按這樣的做法，沒有一家能做到洋快餐那樣的規模。中式快餐的業態還會向前發展，也許今後會出現集團式的快餐公司，通過資本市場操作，收購不同品牌的快餐企業到自己門下，在資本實力的推動下，加快連鎖和加盟店的建設，追求比較大的業務總量。
其實，新的業態的發展不僅僅是針對需求變化的新的供給方式，它還會引起新的產品形態和新的生產方式的創新。洋快餐麥當勞的出品本身就包含著創新。並不是所有的土豆都適合炸成土豆條，它對土豆的澱粉含量等性狀有特殊的要求，這就引起了土豆的品種和栽培方式的變革。對牛肉的要求也是如此，同樣也引起飼養方式的變化。在此基礎上，為了能夠實現工廠化的標準化生產，廚房設備也引起很多變革與創新。沒有這些產品形態和生產技術方式的創新為支撐，麥當勞也難以取得今天的成就。由此來觀察中式的快餐業，如何在保持傳統中餐的風味口感的同時，為適合大規模生產的要求而在原料和出品形態上實施變革，同時配合以生產加工手段及技術、設備的創新，似乎還沒有破題。但是，隻要這個產業還要發展，這道坎就是一定要邁過去的。
以上的分析隻是為了說明從市場變化中解讀出機會固然不易，而要發掘出創新的業態來應對更是高手之為。新業態的發掘是一個不斷試探、實踐、改進和創造的過程，而成功與否的唯一標準，在於是否有效引領和滿足了新的市場需求。隻要堅持朝著需求要求的方向去做，就會逼近成功。
既要積極又要慎重
老話說，機不可失，時不再來，這是指在機會麵前必須有高度的敏感和迅速的決斷與行動能力。在機會麵前反應遲鈍猶豫，機會就會瞬間消失。抓住機會實現了起跳的企業必定是具備快速反應能力的。廣州白雲山製藥廠原先隻是一個地方品牌的製藥企業，但由於抓住了機遇，現已成為全國製藥行業中的一線廠家。2000年11月，美國藥監局顧問委員會緊急建議將PPA（苯丙醇胺）列為不安全藥物嚴禁使用，理由是對心血管係統可能有嚴重的副作用。我國也立即相應作出了停用的決定，而占我國感冒藥市場80%的外資品牌康泰克恰恰含有PPA成分，於是立即撤櫃，感冒藥市場產生了巨大的空間。而板藍根作為抗流感發熱的中成藥，其療效早已獲得肯定，而這恰恰是白雲山的主力藥品之一。企業迅速抓住這一機會立即總動員起來，生產線開足馬力生產，同時以最快的速度動用全國的銷售網絡把藥品運到藥店大量鋪貨，及時滿足了突然擴大的需求，搶占了市場。在其後全國抗擊“非典”的特殊時期，白雲山的板藍根發揮了巨大的作用。近年來，白雲山製藥廠的銷售額以30%的比率遞增，是同行業增長率的兩倍。
當然，白雲山製藥廠在事件性機會麵前積極反應並不是出於偶然或運氣，而是其綜合實力的反映。首先板藍根本來就是他們的拳頭產品，有穩定可靠的質量，良好的工藝和先進的設備，具備核心競爭力。同時還采取了正確的商業應對策略，如加班加點擴大產量，以最快的速度在終端鋪貨，一旦缺貨立即補貨，行情再俏也不漲價等，從而很好地培養了品牌。還有很重要的一點就是企業具備動員和投入更多要素資源以應付擴大了的市場需求的能力。這一點無疑也是十分重要的。
積極不等於魯莽和草率。在機會到來時，正確解讀永遠是第一位的，如果判斷錯了，決策錯了，那就會掉進機會陷阱，機會也會變成危機。19世紀的愛迪生是一個天才的發明家，同時也是一個經曆了無數成功和失敗的企業家。而他失敗的原因幾乎都源於對市場或變化的判斷失誤。愛迪生發明的白熾燈泡和相應的發電與送電係統使人類進入了用電照明的時代，並催生了電力產業。但是愛迪生是用直流電來照明，而直流電的輸運距離隻有1英裏，這樣在每個1英裏方圓的街區裏就得建一個直流電公司來發電和送電。這時，交流電輸運方式已經產生，其輸運距離幾乎不受限製，但愛迪生犯了一個判斷的失誤，他認為交流電不安全而大加反對，仍一意堅持自己的直流電發電送電。其結果是喪失了交流電發展的大好機會，十幾年後，他自己的公司也不得不采用已經成為主流形式的交流電了。成功地將麥當勞做成全球最大的連鎖快餐店的雷·克洛克的精明的商業理念與業績令世人稱讚，但人們卻不太知道他在餐飲業的其他方麵曾多次出手，卻全部以失敗告終。一個當年下大決心出巨資買下麥當勞並使之迅速發展的巨匠對餐飲業的其他收購卻連連失手這本身就令人稱奇。看來，在對市場出現的新的變化和機會作出解讀時，一定不能抱有成見，特別是不要被已有的成功所迷惑。在當今的社會條件下，事情往往正因為它已經成功了，所以也就過時了。