成功轉型
前麵的分析說明，當新的市場機會來臨時，創新是最好的應對，而創新往往要求以新的產品形態和新的業態來應對這變化了的新的市場需求。這其實就是一個帶有轉型性質的過程了。從這個角度來分析，起跳其實就是商業模式的修正或轉型。
初創企業的轉型要求
按慣常的理解，似乎隻有那些處於成熟階段的企業為了重新煥發成長生機才需要轉型，而初創階段的企業尤其是初創小企業也會產生轉型嗎？成熟企業是為了捕捉新的市場機會重獲增長動力而轉型，初創小企業則是因為原先設定的商業模型難以實現增長甚至不足以支撐生存而不得不轉型。企業在創立之初總有一番設想，諸如準備做什麼事情，如何開拓市場，預期獲得怎樣的收益等。如果一切順利，企業會按預先設想前進，而如果經再三努力仍很難達到預想的效果，這時就會很自然地對最初的設想亦即雛形狀態的商業模型進行審視了。轉型的內在要求也就由此而產生。
所謂商業模型，如果作一個最粗淺、最直白和最沒有理論性的定義，那就是怎樣賺到錢。這是一切商業模型的核心。圍繞這一核心，有人把商業模型分解為三個組成部分，即財務目標、企業的外部聯係及企業內部的活動。這大體可以成立。財務目標中最重要的自然是利潤，其他如現金流、負債率、增長率等都與利潤相關。企業的外部聯係最主要的自然是與市場和客戶的關係。企業的內部活動最主要的自然是企業的業務流程。如果一個初創企業經過努力仍不能按照最初的設想突破“瓶頸”，獲得發展，那這個設想的商業模型必定存在某些問題。可能是難以實現其財務目標，賺不到錢，盈利水平總是達不到最初的設想。也許是與市場和客戶的聯係有問題，產品銷不出去，客戶不買賬，市場打不開。也可能是內部業務的組織上有問題，如成本過高，質量不穩定，或者在物流、倉儲等環節存在什麼問題等。也可能在各方麵都存在或多或少的問題。這時候，就需要對商業模型作出修正或改造了，初創企業轉型的要求就是由此而產生的。
轉型以機會為橋梁
抓住機會起跳在這裏變為抓住機會轉型，而這樣的機會就具有導致轉型的一些特征或屬性。因為在不涉及轉型的情況下，起跳可以理解為是放大或擴張，商業模型的構成要件沒有性質的變化，而轉型由於改變原先的商業模型，這樣的機會必然有所不同。
轉型一般是從克服原有商業模型的不足出發的。如果是商業模型的財務目標不夠理想，就希望能借助一種機會實施財務目標的改造，從利潤的實現方式、利潤的規模、資金的應用或支付方式，成本的控製，以至於內部的財務管理或控製作出調整以獲得有效的財務目標。也許企業需要一個機會來改善企業的外部關係，或者是要提升自己的行業地位，超越競爭對手，或者是要進一步改善客戶關係，從偶然性購買變成持續多次購買，從特種人群的需求變為普遍性需求，現在很多產品製造商紛紛力圖變身為服務商，就是企圖在外部關係上改變商業模式以實現轉型。同樣，企業也許出於某種機遇要對內部業務流程進行改造，這也是目前企業經營發展過程中普遍會產生的一種需求，例如越來越廣泛被采用的第三方物流、外包等都是業務流程重組的表現。當然，商業模式的三要素並不能孤立地存在，其中某一部分的改變會引起整個商業模式的再造。在這裏隻是為了說明問題的方便而分開論述。從局部環節突破以改造商業模型從而實現轉型是比較常見的做法。也有一種轉型是完全拋棄原有的商業模型另起爐灶。這種轉型其實可以叫做重來。
以上的分析給我們一種啟發，導致轉型的機會其實是很個性化的。轉型的內在需求在先，轉型機會的發現或出現在後。也可能是機會擺在麵前才意識到可以或應該轉型。即使如此，也說明內在的需求事先已經產生。既然機會帶有個性化的特征，它就更依賴於被發現。湯姆森公司是在北美和英國擁有數百家報紙的報業連鎖集團，此外還擁有旅遊休閑、期刊出版等業務，甚至還有一個石油企業，公司的業績一直很好，有著很不錯的銷售額、利潤和增長速度。但在20世紀末，董事會與新任CEO共同分析後認為，由於外部環境的變化，公司商業模式有可能過時，未來的增長可能不確定。其依據中的一個重要事實是公司的報紙大多數是區域性的新聞報紙，其收入的主要來源是城鎮百貨商店在報紙上的廣告。但這種情況正在發生變化。其一，零售業商業模式在變化，連鎖的大眾零售店正大量取代傳統的區域性百貨商店，加之互聯網的興起，廣告方式也在發生變化，因此，公司的廣告業務將呈下降之勢。其二，由於人們閱讀方式的變化，報紙的訂數要增加也會顯得困難。進一步的分析又說明，公司原有業務中的專業期刊出版是一個增長型的領域，隨著知識經濟的發展，其需求日益強勁，而且經濟周期的特征不明顯。作出這些分析之後，公司果斷決策改造公司傳統業務，將專業期刊出版打造成公司新的核心業務。於是他們在經濟景氣的頂點出售了報紙業務與旅遊休閑業務，用出售所獲得的資金來做打造專業期刊出版的前期投入。本來，專業期刊與報紙一樣，是以平麵印刷刊物為載體的，但互聯網的興起與電子信息技術的發展，使得人們越來越依賴於通過電子手段獲取信息，因此新商業模式將重點放在打造電子出版領域。但這僅僅是轉型的第一步，公司經分析還看到互聯網使得人們對信息的需求從單純獲得資訊進而要求對信息進行整合加工甚至提供解決方案，這一外部需求使公司認識到發展目標應該是將一個信息出版公司變身為信息服務公司，做電子解決方案的供應商。由於變現資產獲得了巨額資金，因此公司得以在他們所要進入的領域中大舉收購有價值的企業並加以整合以實現自身的戰略目標。如今，湯姆森公司已經成為法律、金融、教學、科研、醫療保健等專業領域中行業領袖級的電子方案供應商了。
湯姆森公司轉型所依賴的外部機會有以下內容：最直接的竟然是似乎與報業毫不相關的零售商業模式的變化———連鎖零售商日益取代區域性的城鎮百貨店，而這一改變卻通過廣告業的變化影響了報業的發展前途。此外，還有知識經濟的發展、互聯網的普及、平麵出版物向電子出版物轉化、社會對信息服務的需求等。後麵的這些因素都是比較宏觀的，而且有客觀性，它們是一些實實在在的社會存在，但又確實是一種機會，像橋梁一樣幫助湯姆森公司成功轉型。由此我們還可以獲得一些更深入的認識。
轉型的機會可以是單一的，也可以是複合的。僅僅是城鎮百貨店廣告業務量的下降就可以構成湯姆森公司轉型的全部依據。但是如果將知識經濟與互聯網的發展這一背景整合進來，就可以看到專業期刊大有發展前景，而對專業期刊讀者的分析又看到人們的閱讀方式正日益電子化，而且對信息加工整合的需求日益廣泛。將這些外部變化整合在一起之後，轉型所依賴的機會就有了更加深刻和豐富的內容，而商業模式的改變也更加具有脫胎換骨的特征了。
機會麵前轉型的選擇可以是多元的。湯姆森公司利用機會成功變身為電子解決方案供應商，但在此之前，也可能會有其他一些轉型的選擇，也有可能會獲得成功。例如，當發現城鎮百貨店的廣告業務將會增長乏力時，如果能開發出新的廣告業務的增長點，那事情可能就會不一樣了。再如在出售資產的時候，如果保留旅遊休閑資產，那有沒有可能把這一塊做大呢？又如，假使利用專業期刊出版的優勢發展職業培訓或教育，說不定也能導致另外一種成功的轉型。我們相信湯姆森公司當初也一定麵臨過多種方案的選擇和比較，最後做出來的是他們最想做的這一種。
機會的發現和解讀有鮮明的個性化特征，轉型的機會恐怕更多地依賴於企業自身的發現。社會亦即企業的外部環境是客觀的、中性的，你不去解讀，就無所謂機會不機會，而如何去解讀，必定受主觀的影響而帶有主觀色彩。對同一個社會現象，因主觀認識不同而可能會解讀出不同的機會價值，因而也就會有不同的轉型選擇，當然也就可能帶來不同的成敗結果。
練就發現和把握機會的本領
對企業領導人來講，發現和把握機會的能力是十分重要的。現在早已不是做什麼就成什麼的短缺年代了，如果不處在本行業的第一方陣，隨時都有被淘汰的可能，即使身處第一方陣，也隨時有被超越的危險。轉型也許已經成為每個企業隨時可能要做的事情。而轉型是要憑借機會的，因此發現和把握機會的能力成為企業成功轉型的前提因素。如果能從以下幾個方麵努力是會有所幫助的。
適當清空自己。企業領導人尤其是承擔戰略決策責任的領導人應通過授權使自己從日常事務中解脫出來，保證有自由思維的空間，以維持對外部信息的高度敏感。
旺盛的學習願望和對新事物的熱情。現代經濟越來越具備知識經濟的特征，新知識層出不窮呈爆炸之勢，因此，永遠要學習，尤其要重視以前沒有的或自己不知道的新的東西。因為誰也不能斷定新的東西意味著什麼，對你的生意可能會有什麼影響。唯有捕捉、學習、分析、解讀。當學習成為你的習慣，成為你日常生活不可缺少的重要部分後，重要信息從你的身邊溜走的可能性就大大降低了。當然，我們學習的目的不一定非要這麼功利，在當代社會，學習已經成為一個不願落伍的人終生的事業了。
保持與市場尤其是客戶的密切的直接的聯係。風起於青萍之末，客戶消費願望或消費行為的改變往往是變化的源頭或初始環節，因此來自客戶的信息對企業來講就如同氧氣之於呼吸那麼重要。企業的領導人必須能直接獲得信息，因為信息每經曆一個中間環節，就必然被有意無意正確或錯誤地過濾、篩選、削弱、放大、加工、整合，作為最上層的領導人，最後得到的可能是被扭曲的信息。而且，企業不同層麵對信息的理解必然有差別，誰也不能代替企業負責人對信息作理解和判斷。
借力資本市場操作實現轉型
轉型其實是一個資源要素的重新整合。有些資源要素已經存在於企業內部，那就要求打破原有的結構按新的商業模式重組，這不但是人、財、物的重組，還會有新的投入，還會有組織結構的調整和建設。還有些轉型所必需的資源要素在企業外部，如不能整合進來，轉型就不能成功，而要整合進來，卻又不是伸手就能拿到。不是自己的東西，要買才能得到，而如果是稀缺的、搶手的，還得競買，甚至要通過艱苦的談判或高超的商業操作才有可能得到。作為初創型小企業，其整合社會資源的能力是十分有限的，既沒有行業地位，又沒有品牌影響力，也不會有多大的財力，核心競爭力也可能還沒有形成，在這種情況下，可能的一個方向就是借助資本市場操作。當然，我國的資本市場尚在發育之中，資本市場各要素的匹配還不是很充分，政策法規也還不很完善。因此，現階段我國資本市場對企業尤其是小企業的普遍性是很不足的，但正因為如此，我們應該更加努力去開發和使用資本市場，努力爭取用上，也許隻有在努力使用的過程中，才能促使資本市場的發展。
從轉型整合社會資源的需求出發，初創小企業在資本市場也可以有多種選擇。一種是尋求戰略投資者投資入股，這當然是一種比較理想的結果，其前提是企業的現狀和將要轉向的商業模型有較高的市場價值，並且有獨創性，在一定時間內別人難以模仿。這種狀態是戰略投資者比較感興趣的。從企業自身來講，也應有一個對戰略投資者的選擇問題，不能簡單地誰願意給錢，誰給得多就接受誰。應當尋找那些與自己有共同的理念、目標與價值判斷，最好具備某種資源優勢，有後續的投入或服務，能有助於企業實現轉型的戰略投資者。收購也是一種常見的資本市場操作，企業要轉型，如果全部自己做，需要一個過程，在市場競爭條件下，不一定允許你去經曆這一過程。機不可失，時不再來，轉型往往是十分緊迫的。這時，如果市場上有一些企業在需要的轉型方向上已經做出了顯著的業績，或者已經體現了比較好的勢頭，那麼將這個或這些企業買進來，加以整合之後，就可以較快地實現自身的轉型，還有效地化解了行業競爭。小企業如何能具備購買的出資能力呢？這就要安排一定的財務杠杆，這在我國目前階段也許是最難的，資本市場發育的不充分在這方麵就是一個體現，唯有努力去做，爭取成功。也可以將以上兩種做法結合起來，吸收戰略投資者注資進來之後去作收購。股權或資產的互換有時也會成為一種收購的方式。在資本市場操作上其實還有一種選擇就是“把”自己“嫁出去”。如果依靠自身的力量很難實現轉型，而如果不轉型企業就不可能繼續生存，那麼讓自己成為某個強勢企業的一部分應當說也是一個理性而有勇氣的選擇。