我們前麵的分析，一直在講初創企業如何開展自己的業務，如何通過開展業務來獲得成功。至於如何打造企業自身的組織結構等相關問題沒有直接涉及。從大量的現象來觀察，似乎在開展和發展企業經營活動的過程中，企業組織結構等相關的問題也就自然而然地解決了，與企業的經營活動相適應的企業形式也就相應地形成了。但是如果作深入的分析，事情卻不是這樣。企業是一個要用心去打造的東西，初創企業能否存活，能否發展，與其有沒有一個好的企業組織關係極大，它甚至會成為企業經營獲得成功的一個前提性因素。
企業組織的重要性
企業是經濟活動的產物
企業作為一種法人組織，是在生產經營與經濟交往的過程中逐步發展起來的。最早的企業組織應當是脫胎於自然經濟之外的，人們一般不會把自給自足的農戶視為一個企業。農戶自己生產，自己消費，逢到大忙季節，可能會雇些人打幾天短工，但這種打短工有時幾乎隻是換工的性質，因為自己忙過之後，也會去別人家幫忙。有的農戶生產規模大一些的可能會長年雇傭一些農工，這樣就會有一些管理職能產生，盡管如此，這仍不被視為一個企業。因其內部分工處在一個最低級的狀態，整個生產經營基本仍是封閉的自我循環，剩餘部分才會對外交換。
隻是有了商品經濟，才催生了企業組織製度。企業是為了實現外部經濟交往的目的而設立的，為了實現這一目的，內部有了比較完善的分工和嚴密的組織結構，企業實行獨立核算，自負盈虧，獨立承擔經濟責任和相應的民事責任。由於業務類型、商業模式、生產經營的規模不同，現代企業具有多種組織形式。從出資人的權責角度來概括，有私人公司、有限責任公司、股份公司等；從企業規模或層級來看，有總公司、集團公司、子公司、分公司等；從協作關係來看，則有聯營公司、合資公司等；至於企業內部的組織結構更是千差萬別，這不但與企業的業務性質有關，也與企業的管理理念及價值取向密切相關。從這個角度來講，企業組織結構的設立與改變是相當個性化的事情，同時也充滿了創造性。
從初始形態來看，任何一個企業要正常開展經營活動，其內部構架至少應具備三個功能部分。一個是管理功能部分，它保證組成企業的各個要素朝著實現企業總體目標的方向去運行。管理功能部分既有體現效率的垂直係統，又有體現分工與協作的橫向、平行係統，因而現代企業管理係統往往顯現網狀結構。再一個是財務功能部分，這也是任何類型的企業都不可缺少的功能係統，因為企業必須進行經濟核算，而企業的一切活動，不管是經營還是管理都會在資金貨幣形態上得到體現，從資金運行狀態上對企業運行進行掌控是實行有效企業管理的基本途徑。還有一個就是業務功能部分，這一部分具體開展企業的生產經營，如原材料采購、生產製造加工、儲藏、運輸、銷售、市場服務等。不同的企業由於行業與業務性質不同，這一功能係統的設置有很大的區別。即使單個企業在自身發展的過程中業務係統的設置也會發生巨大的變化。企業的組織形態不是靜止不動的，而是處在不斷的變動之中。
打造企業重於打造產品
對於初涉創業的人來講，打造產品和打造企業似乎是同一件事情，二者好像是同時發生的，至少也是相伴而生的。打造產品的同時，肯定有一個企業在那裏運行，而成立了一個公司，那肯定也要有產品投向市場。但是這兩樣東西如果從價值取向上來評價，是不是有先後、主次、輕重之分呢？很多人可能並沒有這樣思考過，但由於創業者的目標取向不同，在重產品還是重企業上是有分別的。
在商潮洶湧的改革開放年代，一批又一批的人下海逐浪成立了很多公司。有的搞到一塊地，就成立一家開發公司蓋個樓，然而把它賣掉；有的拿到了一個產品的代理權，於是成立一個公司來賣這個產品；有的從政府手裏拿到一個批文，於是成立一個公司把批文中給的這件事情做掉；有的拿到了某種緊俏物資的進口指標或是簽下一筆進口合同，然後成立一個公司做這批進口；如此等等。在這一類的生意中，公司是為項目而存在的，項目完成了，公司的使命也就終結了。如果項目失敗，那麼為這項目而設立的公司也就消失。在這一類經營活動中，企業隻是一個工具，或是一個殼。會有這麼一類人先先後後成立過很多公司，也先先後後滅失過很多公司。嚴格來講，如果總是停留在這樣一個層麵上，不能說是創業，因為無業可言，但是大約可以說是在創富。這樣一種概括並不涉及道德或倫理的判斷，隻要守法合規，它畢竟是一種社會存在。
在創業過程中，也可以看到大量的另外一種做法。例如開了一個飯店或旅館，建了一個工廠，成立了提供某種專業服務的事務所如會計師事務所、律師事務所、建築設計所（院），創辦了從事某種專業技能或知識的培訓機構等。在這種狀態中，創業者是實實在在地創辦了一個組織機構，通過這個組織機構來從事某種生產經營活動或社會服務工作，其行為具有持續性。也許創業者本身並沒有企業與產品孰輕孰重的判斷，因為二者處在同一過程中。但是當發生下述情況的時候，就可以看出區別來了。由於市場及人們的需求總是處在永不停歇的變動之中，沒有一個企業的產品或經營內容可以永恒不變。很多本來做得很好的企業，突然遭遇市場的重大變化，結果紛紛倒閉。但是，也有一些企業有強大的生存與應變能力，能夠及時調整或更新自己的產品結構，克服困難，渡過難關，繼續在市場上立於主動地位。無疑我們需要這種具有應變能力頑強生存的企業。從這個角度去觀察，可以較鮮明地揭示打造企業重於打造產品的道理。
成敗皆可歸因於企業組織
任何一個創業者創辦企業，都希望獲得成功。但現實是雖然有些人取得了成功，但也有許多企業在創辦後的不同階段卻遭遇失敗，甚至關門、歇業、倒閉、破產。而導致企業成敗的原因似乎有許多。
產品可以成為企業成敗的原因。這好像是一個很直白的因素，有一個好的產品，賣得好，有利潤，又能及時回款，企業當然就發展壯大；相反，如果產品沒人要，賣不出去，或者賠錢，企業當然是難以為繼的。
決策當然是企業成敗的重要原因。正因為如此，決策在任何一個企業都是最高端最核心的事情，盡管如此，仍有不少企業由於決策失誤而陷入泥潭，一蹶不振。
外部環境的變化也會給企業帶來導致成敗的影響。一部新勞動合同法就使得多少勞動密集型企業由於人工成本的大幅上漲而不得不關門歇業。而由於原材料價格上漲等因素導致的成本上升使企業倒閉的事情幾乎每天都在發生。
但以上的講述似乎是十分庸俗的。它好像是在說，隻要企業運行的內部和外部環境順利，企業就會成功，而如果出現波折或者困難，企業就會失敗。事實上，即使是在順利的條件下，照樣有很多企業被淘汰，而有很多優秀的企業卻是經曆了一係列磨難後成長起來的。
20世紀90年代中期，愛多DVD引領國內DVD產業之先潮，在中央電視台密集投放廣告，一時風頭無兩，銷售額連續翻番。但是從1995年做出第一台樣機，公司的輝煌其實隻有兩年多光景，到1998年就陷入嚴重危機，最終破產倒閉。一個做得這麼好的企業，1995年出樣機，1996年銷售額兩個億，1997年10個億，怎麼到1998年就不行了呢？這個案例被無數的人分析過，也可以從各個角度去總結分析其失敗的原因。諸如沒有核心競爭力、行業門檻太低、過度打價格戰、惡性競爭、缺乏財務風險控製、營銷政策失誤等，這些分析都是對的。但出這些錯的原因又是什麼？是企業領導人的決策失誤。企業領導人決策為什麼失誤？原來是在企業的輝煌時期，企業領導人無視“公司法”所規定的股份製企業的基本製度，個人取得了對企業絕對的控製權，獨斷專行，企業的開創者最終成了企業的葬送者。
幾乎是在同一時期，國內保健品行業的三株口服液也是風光無限，頂峰時期銷售額達80億元之多，其時銷售網絡在全國的覆蓋率也是令人驚歎的。但是突然之間某張地區級的小報刊載一則新聞，說是一個60歲的老人喝三株口服液致死。這一信息在瞬間通過種種媒體傳遍全國。沒有看到這個公司有什麼有效的危機公關，也沒有看到什麼對這個案例的嚴肅的科學的分析鑒定，也許公司的核心層正忙於別的什麼重要事情，對這一信息的危機性質缺乏及時而足夠的認識和判斷，任由該信息不斷放大，結果銷售形勢陡然逆轉，經銷商不再進貨了，消費者不再購買了，回款急劇減少，上遊廠家追債，數萬人的銷售隊伍如鳥獸散。一個領袖級的保健品企業就這樣在它的全盛時期轟然倒塌，不禁令人感歎這難道是一個建立在沙灘上的帝國嗎？
上述兩個企業，它們都做出來過很好的產品，創造了不俗的銷售業績。但它們也有一個共同的特點就是在全力打造產品的同時，卻沒有下工夫打造企業，或者說它們打造企業的理念不對，方向不對。平時沒有健全的製度和機製，任由企業領導人拍腦袋決策，而一旦遭遇波折，企業又缺乏必要的抗擊打能力，而且缺乏有效的企業文化在困難時期凝聚人心。這再一次說明做產品和做企業雖然是同一過程的兩個方麵，但二者卻不能簡單地畫等號。最起碼應該認識到，產品的輝煌未必就是企業組織的輝煌，而產品的失敗也不應該導致企業的覆滅。
事實上，許多成功達到行業領袖地位的企業正是在經曆很多失敗之後才走向成功的。其中有很多並不是一開始就抓到一個好產品，而是經曆了漫長的多方麵的探索，經曆了無數次的失敗和重來，才終於有了核心競爭力和主打產品，才開創出一片天地。前麵說到過，全球最大的民用航空飛機製造商波音公司的創辦人是個木材商人，一開始靠做家具和快艇為生，做飛機卻經曆了很長時間的磨難，直到“二戰”之後才有了比較像樣的發展。寶潔公司起家的時候是做蠟燭和肥皂的，公司成立 20年之後雇傭人數才達到80人。這樣的企業有很多，在漫長的為存活而掙紮的歲月裏，沒有什麼好的產品給企業以支撐，企業在這過程中靠的是堅定不移的理念，貫徹和體現這一理念的企業文化所凝聚的人心，能夠經受打擊而又不斷重新出發的團隊。隻有具備這些，企業才能在別人已倒下的地方爬起來繼續前進直到勝利。而這些並不會來自於產品，而隻能來自於對企業非常自覺的建設和錘煉。
企業組織是創業理念的產物
現在談到企業建設，人們都比較強調企業的核心競爭力。而所謂的核心競爭力，說得比較多的是指產品生產製造的技術優勢，由於具有技術優勢而足以戰勝競爭對手。也有將核心競爭力引申到商務方麵，如獨特的商業模式、營銷模式、盈利模式等。這些分析應該說都是對的，凡是足以戰勝競爭對手的企業自身的特質，都可以是構成核心競爭力的要素。但是這類物質層麵的核心競爭力是結果性的東西，是企業建設發展過程中的產出，核心競爭力的形成表明企業的成功。而從企業創立的角度來講，從能夠引導企業由小到大、由弱到強，從創立到存活、發展、成功，其中蘊涵著一種精神層麵的核心競爭力，即創業理念。在這裏之所以把創業理念概括為精神層麵的核心競爭力，是因為如果沒有勝人一籌的創業理念，企業要走向成功幾乎是不可能的。
創業理念可以說是一個企業的精神內核，它雖然也會在企業發展過程中不斷調整、提升和豐富，但總的來講，它是一個原生性的東西，整個企業隻不過是創業理念的外化。企業組織形態會受製於企業所在的行業特征，除此之外，有不同的創業理念，就會有不同的企業組織。偉大的創業理念，將有可能把企業帶到偉大的境界。這裏所說的創業理念，不是指那些空泛的、豪邁的口號，也不是要做一個什麼東西的新奇構想，而是指企業超越產品利潤等物質層麵的社會價值方向的追求。企業有這種理念未必就能成功，但是能夠走得長走得遠的必定是有這種理念的企業。有不同的創業理念，就會形成不同的企業文化，而各不相同的企業文化又會凝結成各個企業具有個性特征的企業製度和機製，而能夠有效執行和運行的企業製度和機製正是一個企業組織最重要的組成部分。
有利於存活的企業組織要點
許多初創企業的失敗並不是敗在產品不好、銷售不暢等業務層麵，而是敗在初創企業的架構出現了問題。所以創業之初如何把企業架構好也是關乎成敗的大問題。
資源要素的優化組合
一個有生命的能夠營運的企業必定是相關各種資源要素的集合。這些資源要素簡單講如人、財、物；稍微詳細一點分析，就有貨幣資本、實物資本，如廠房、店麵、設備等。空間位置也可以構成一種資源，此外還有技術、專利、營銷網絡、市場資源、股東結構、各種人脈以及專業人才等。不同類型的行業和企業會有不同的資源要素構成，這些相關的資源要素並不是簡單地聚攏在一起就可以了，而是應當而且必須按照效率的原則實現優化組合。至於如何優化，並沒有統一的做法，但我們在這裏可做一些提示。