能夠形成合力的股東結構。這個問題看似簡單，但往往會成為決定初創企業成敗的決定因素。中國是一個缺乏商業文明傳承的國家。幾個朋友在一起喝酒、侃大山，喝得興起或侃得興起，大家把錢掏出來往一起一湊，就下海做起生意來了。這個說法雖然比較誇張，但類似情況在很多初創企業裏都有。在初創企業中，隻由一人出資的私人企業是極少數，即使是家族企業，往往也會有幾個出資人。初創時最缺的往往是資金，這就容易導致誰願意出錢，誰就可以做股東。出資固然是成為股東的首要條件，但這遠遠不是股東條件的全部，甚至還不一定是最重要的部分。作為共同創業的股東，有沒有共同的創業理念，有沒有承受風險甚至失敗的底氣，有沒有精誠合作的信用，這些才是最重要的東西。缺乏創業經驗的人，往往容易把未來設想得很美好，對創業路上將經曆的風險和磨難不可能有充分的估計和心理準備。事到臨頭，才發現原來的設想隻不過是妄想，於是有的要求退股，有的為了自保而做出損害其他股東的事情，而內部股東和外部股東由於信息不對稱而導致的利益紛爭也變得更加尖銳。即使在正常發展的情況下，由於對發展目標和發展路徑的認識不同也可能產生內耗，這時如果經營隊伍中的成員有不同的股東背景，連統一號令都會發生問題。這樣一種會產生大量內耗的股東結構真是成事不足敗事有餘。所以一定不要誰願意出錢就讓誰成為股東，要有選擇標準，股東結構一定要有助於形成合力。
要有一個好的合約。為了有利於股東結構形成合力避免內耗，不單單是在開始的時候大家說得漂亮、好聽，而且在事到臨頭的時候要真正同心同德，一定要簽署一份有法律效力的股東協議。要把股東的責、權、利都規定清楚，把創業目標、經營內容與方法、議事規則、用人規則、財產處置規則、對經營者的授權等都盡可能規定清楚，以便於在企業運行過程中發生各種情況時有所依循。製定合約的過程應該是一個充分討論的過程，甚至是不斷爭論的過程，隻有在這個過程中，各方在各種情況下的目標、價值取向、所能承受的底線等才能充分展現和表述出來，才有可能形成共識。有了共識才能在今後的合作中產生合力。也可能在這個討論過程中，就發現彼此並不適宜合作，這時進行調整就可避免為今後埋下隱患。
優勢資源的獲得。企業是要到市場中去競爭的，大多數初創企業並不是新開一個行業，而是去投入一個業已展開的行業。先行者們不會因為你是初創者就給你騰出一點空間，一切要全靠自己去打拚。初創者怎麼去贏業已成長起來的行業先驅呢？關鍵是要有自己的優勢。優勢可以在自己去做的過程中培植起來，但是如果在創立之初就組合到了某種優勢資源豈不勝人一籌？如果說你是個開飯店的，你招聘到一個大廚，他有絕活，這也許會成為你的飯店成功的很重要的一個因素。又如果你創辦的是一個生產型企業，你的股東中有一方是主要原材料的供應者，那你就可能獲得製造成本的優勢了；或者有一方股東是先進技術擁有者，那你就能獲得產品性能的優勢了；再或者有一方股東擁有產品銷售的市場，客戶資源或營銷渠道、網絡，那你又有了市場占有率方麵的優勢了。這些優勢都會轉化為企業的市場競爭力，有助於企業的成長。當然創業的現實不一定會這麼美好，但懂得了這一點，在組建企業的時候有意識地去尋找和組合優勢資源應該成為努力的一個方向。
外部支持體係的建立。初創企業是弱小的，當它去經風雨見世麵的時候如果有外部的扶持，那當然會對成長有利。因此這也是值得去爭取的。如果你是從原行業或原企業中出來自立門戶，而做的又是同行業的事情，那麼如果能和原行業原企業保持比較良好的關係並能得到他們的扶助支持，那是再好不過的事情。如果你的財務比較弱，可以找一家會計師事務所給予指導。如果對法律事務不精通，可向律師事務所谘詢。如果你對行業全景或行業政策不太了解，而有相關的資深人士能經常提供指導意見並幫助解決一些問題，如果你在資金短缺的時候能有人或相應的機構幫你融資，如果你在銷售上有困難而有人能幫你打開市場或爭取到客戶，諸如此類都體現出外部支持體係的作用。當然，從企業的組織結構理論來講似乎沒有外部支持體係這一說，但從企業初創、存活、發展的角度來看，每一個企業都值得去努力建立這樣一個屬於自己的體係。套用馬克思在《資本論》手稿中對原始人與自然界關係的一種說法：企業組織自身可以說是企業的有機體，而企業的外部支持體係則是企業的無機體，它和企業自身同樣重要。
適應於新經濟的時代要求
當今人類的社會生產方式正麵臨巨大的轉換與變革。經濟活動中的科技含量越來越高，降低資源消耗、與環境友好的要求也越來越高。生產方式的這種變化必然對企業產生影響，企業的運作方式以及為適應這種運作方式的組織結構也在發生深刻的變化。如果按傳統的認知來辦企業，可能就會落後。因此現代企業不管是哪個行業的，以下一些新動向都是值得注意的。
學習型組織的特征。當代社會由於產能過剩及科技的不斷加速進步，加上在這種背景下所形成的現代人求新求變的普遍的社會心理，致使產品的生命周期越來越短。眾多行業的大量企業每天所麵臨的往往是前所未有的新問題，這些問題不能靠經驗去解決而隻能靠學習、探索、研究、創新。企業從組織結構、工作流程、產品生產方式、員工工作方式等各個方麵都必須體現出學習的要求和特征。跨部門的不同工種的配合協作、集體攻關成為經常的組織形式和工作方式，討論和交流也成為產品研發和改進經常要采用的方式，而大量的員工為了適應新任務的要求必須不斷地接受新的培訓，而各級管理人員所負責的業務往往也是他們所不懂的東西。構建具有學習型組織特征的企業成為保持企業活力，使企業獲得持久的進步動力，避免被市場淘汰的一個重要因素。學習型組織沒有什麼固定的模式，但必然會從創業理念、企業文化、企業組織結構和業務運作流程上得到貫徹和體現。
不同要素所有者的良性合作。在資本稀缺的年代，資本居要素市場的主導地位，資本所有者自然成為企業主。這一狀況至今仍然延續。但是隨著知識經濟時代的來臨和社會財富的增加，資本的主宰地位已經進入一個雖然漫長但卻是漸進的弱化的過程。雖然仍然是資本主導，但企業作為不同要素所有者的合作與協作的特征越來越明顯。資金的稀缺性已經大大緩解了，隻要有好的創意和商業模式，資金總是會來的。現在找不到好項目的閑置資金很多，單憑資金創辦不出企業來，除了資金還要有創意，各種專有技術或知識，各種專業人才，以及市場、客戶資源、專用設備等其他要素資源。在現代經濟領域裏有很多資源要素是以知識形態存在的，而這些知識的載體正是擁有這些知識的各類人才，這就不像其他物資要素那樣隻要花錢就能買到。資本可以招聘或者雇傭這些知識所有者，但是這些人是否能把他擁有的知識以非常有效率的方式在企業內提供出來，雇傭本身解決不了這個問題，資本的意誌有可能會失靈。在這種背景下，很多企業主不約而同地采用了讓要素所有者持有股份的做法。當然具體做法有所不同，有的采取期權方式，有的則參與分紅，有的從超額利潤中提取一定比例給各方麵的骨幹力量派股等，這種趨勢說明，在現代企業中雇傭關係在逐步弱化，而各種合作、協作關係有可能上升為主導的企業內部關係。
扁平化的組織結構。這個問題各種著述已經說得很多了，而且在現實中很多企業也已經這樣做了。在筆者看來，企業組織的扁平化趨勢的原因有三。其一是出於管理效率的需要。市場競爭越來越激烈，企業在日常經營中會麵臨許多需要迅速決策並有效執行的情況，而決策指揮作為一個垂直係統如果中間環節過多，則效率必然遞減甚至指令信息被扭曲變形，所以要努力壓縮中間環節。其二是由於新經濟時代企業所麵臨的許多新問題不可能按已有經驗來解決，而需要利用整個企業的平台整合各方麵的資源合力攻關，這就需要打破部門界限作橫向的組合與協作，扁平化的組織結構有利於組織和開展這一類橫向的經濟活動。其三是從企業決策執行角度來講，企業組織具有垂直係統的特征，有層級的劃分，但是從企業是不同要素所有者的集合角度來講，企業內部各種人的相互關係更多地體現為平等合作、協作的關係。扁平化的組織結構在保證決策和執行效率的同時，更有助於創造民主和平等氛圍，有利於充分調動多方麵人員的積極性和創造性，使企業更有活力。
規範的企業製度和機製
企業的組織結構、基本製度以及各種規章雖然因企而異，但也是有共同的規範可以遵循的。因為任何企業若想生存並獲得發展，那麼企業組織的建設、保證其健康健全、運行的高效等就都是不可忽視的。
企業是自我管理的組織。隻要是一個具有獨立法人資格的企業，不論其大小，也不論其處在哪個行業，從事什麼業務（特別是本書所分析的自籌資金自行創辦的企業），都有這樣一個基本特征即是一個自我管理的組織。沒有上級，沒有主管部門，沒有誰來召集你開會給你布置工作，沒有誰來給你傳達什麼上級的指示並聽你彙報如何貫徹執行。在法律的框架內，企業隻聽命於市場。企業按照自己所了解的市場動向來決定自己的經營方針和經營業務，從有利於公司發展的角度來決定用什麼人、怎麼用，從經營的需要和自身的能力來決定如何籌資、如何開支等。甚至可以自己決定幾點上班，幾點下班，何時休息，何時放假等。當然，在我們國家有一個例外，即國有企業有上級、有主管部門。上麵所舉的很多事例，國有企業自己無權決定，而要由主管部門和上級來決定。盡管至今仍有一些人不承認，但實際上這無疑是國有企業效率低下的基本原因。借用筆者曾經所在的一個單位多年前流行的一個說法：船在海裏，船長卻在岸上。當然，這些是題外話。不難理解企業作為自我管理的組織是由企業以市場為生的特征所決定的，這固然帶來了效率的好處，但也因此而使得企業的生命質量具有了高度的不確定性。企業的盛衰興亡是企業自己的事情，當你遭遇困難、挫折甚至危機的時候，自救幾乎是唯一的辦法。所以自我管理的質量如何是關係企業生死存亡的大事情。企業隻有靠自律，但這自律不能停留在企業創辦者或掌控者個人意誌或個人道德水準的層麵，要靠製度、靠機製。
企業三會的建立。我國《公司法》規定，有限責任公司或股份公司必須建立股東大會、董事會、監事會，這是企業的基本製度所不可缺少的。作一個粗淺的解釋，企業不是沒有上級，沒有主管部門嗎？我們就給自己創造一個上級和主管部門。因為一個組織如果真正到無人可管的地步，應該說絕不是好事。股東大會其實是一個企業的最高權力機構，所有出資人均為股東大會成員。股東大會要定期召開，選舉或罷免董事會成員，以表決的方式決定公司的一些重大事項。董事會可視為股東大會的常設機構，體現股東大會的意誌，任命企業主要的經營負責人，並按股東大會的授權對公司的經營發展作出決策及對經營班子作出授權或委托，處理這個過程中的相應問題。監事會則對公司各個方麵在運行過程中是否合規合法進行監督。企業的經營者是在“三會”的框架下承擔經營職責的。如果“三會”健全並能正常且實質性地開展工作，企業的自我管理就有可能處於一個比較良好的狀態。相反，如果企業的實際掌控者缺乏自律，他們就會想方設法去破壞“三會”的正常運行，設法將之架空，有名無實。所以正常的“三會”是企業製度中十分重要的基本環節。當然在目前階段，無論中外，“三會”主要還是體現資本的意誌，是一種資本話語權，股東大會的表決就是按股權數來計票的。董事會雖然是一人一票，但在董事會內的席位數也直接取決於出資額，小股東是很難進入董事會的。大股東甚至還會設法在監事會裏安排能體現自己意誌的代表。資本話語權有其合理性，但也有局限性。一股獨大、大股東占款、關聯交易等不良現象時有發生。如何保護小股東的權益，我國這方麵的法規正在逐步完善。另外，如何讓企業內部不同要素的所有者在股權上也得到體現，很多企業也在這方麵做了不少工作，這將成為現實經濟生活中的一個趨勢。
層級指向和績效指向。前麵說到，從決策與執行係統來講，企業組織是一個垂直係統，而如果從研發、創新、協作係統來講，企業又具有橫向組織的需要。總的來講，企業應是一個垂直係統與橫向係統兼有的網絡狀結構，總的趨勢是扁平化。與這種組織結構的特征相適應，企業在用人機製上應弱化層級指向，倡導績效指向。因為企業是以市場業績為最高取向的，它追求不斷提高的市場占有率、銷售額和利潤率、利潤額。它不會脫離市場業績去追求或炫耀什麼級別高、規模大、人數多。企業內部不可能沒有層級，但應盡量減少和壓縮層級，並減少和取消純粹為了炫耀或享受的層級待遇。如果強化層級指向，那麼企業人員將會把職務的升遷作為追求的主要目標，企業為了滿足這種心理需求可能不得不去設置一些無益有害的層級或職位，導致企業的效率下降、內耗不斷。相反如果是績效指向，則每一個人的精力都集中到企業的市場表現上，都朝著有利於創造和提升市場業績的方向去努力，企業的效率肯定得到提高，而每個人的業績所得就有可能超過層級所得。這樣的企業組織將成為一個開放係統，每個人可以通過充分創造業績來使自己獲得無限的發展空間，這樣傳統體製內的單位所固有的無窮盡的人事糾葛以及內耗或內鬥就可以最大幅度地減少。