企業機製應突出效率優先。從企業的組織特征來看，可以說企業是一種類軍事組織。這首先是企業所麵對的外部環境具有不確定性和多變的特征，有時瞬間就會發生巨大反向性變化，甚至無法預測。拿 2008 年來講，誰能預料到上半年石油價格會瘋漲到每桶150美元，誰又能料到年底又會跌到每桶40美元？企業就是在這樣的環境中生存的。至於微觀的經濟變化就更是紛繁複雜了。其次，企業作為一種自我管理的組織，麵對複雜的外部變化，沒有人來告訴你應該怎麼辦，一切全靠自己。這就要求企業必須具備這樣一種能力，即能在盡可能短的時間裏完成判斷和決策，能在盡可能短的時間裏動員和組織起企業的資源去執行。最後，為了保證執行的有效性又必須有嚴明的紀律。企業的這些特征和軍事組織是一樣的。所以企業運行的機製必須保證效率，而高效往往又以集權為前提。所以董事會對經營班子必須有充分的授權，隻要在授權範圍內的就不必事事請示，而經營者也沒有必要動不動就開會討論。而且，除規定明確的權限外，還應規定在某些特殊情況下得以機動處置。這裏強調效率和集權並不意味著呼喚不受約束的權力。企業領導人拍腦袋的決策從時效上來講可以說是效率最高的了，但其失誤率也最高。企業在瞬間就可以犯下大錯，而一旦犯了錯，改正起來可就費時間了，而且要動用並耗費企業大量的資源成本，而有些錯誤一旦犯下，可能永遠也改不回來了，甚至因此而走上不歸路。所以強調效率的同時，也一定要有相應的製度保證，如決策程序、議事規則、人事製度、財務製度、審計製度、考評製度等，這些製度在某種意義上正是為了保證企業不犯錯，獲得真正的效率。
打造企業組織的再生能力
初創企業的組織受損
初創企業投入市場競爭之後，會麵臨許多經營風險，遭受挫折和失敗。在這個過程中，企業的組織結構必然也麵臨嚴峻的考驗。初創企業能否存活，人們考慮得比較多的是經營風險問題，似乎隻要能夠應對經營風險，企業就能存活。這其實隻是問題的一方麵，有時候初創企業也容易產生組織風險，甚至直接因為組織風險而失敗。當然，大量的組織風險是源於經營風險，但是在某些情況下組織風險也會成為源頭性風險。
很多經營風險或失敗會導致企業的組織結構受損。例如，由於銷售業績不善，經營門店倒閉了；由於不能按期償還銀行貸款，抵押物被充抵拍賣了；由於民事糾紛，資產被查封了。在這一類情況下，企業的經營性資產要麼是損失了，要麼是突然喪失經營屬性了，這必然使企業的組織結構受到重大損傷，部分功能喪失，對企業發生全局性的影響。
如果企業的組織結構本身存在缺陷、隱患或某些薄弱環節，那麼在企業的運行過程中，也可能直接爆發組織結構的事件或風險，使企業遭受重創。例如主要股東由於意見不合而導致企業分裂，企業的核心成員突然觸犯刑律而不得不作組織切割，其他重大的人事變動如技術骨幹改換門庭，而又不能迅速找到頂替的人致企業部分功能缺失，更嚴重的如某些重要的職能部門或機構之間發生衝突或人員集體跳槽等。
企業組織受損肯定導致企業管理或營運效率下降、部分功能喪失，甚至整體癱瘓。本來企業的經營可能還是正常的，例如產品可能正常生產，銷售也是正常的，財務也是健康的，但是組織結構出了問題而不能正常運行，這樣一種局麵無疑是非常可惜的。
如何避免組織受損
建立授權委托的經營機製。現代企業製度中董事會與經營班子是一種什麼樣的關係，這一直是一個有待探討的問題。很長時間裏，我國尤其是國營企業習慣於把二者的關係定位為董事會領導下的總經理負責製。如果真的貫徹這樣一種定位，那麼董事會的職責就必然會延伸到經營領域，這樣會引起一係列複雜的難以清晰界定的問題。當然這不是在這裏要探討的問題。筆者讚同這樣一種理解和定位：董事會與經營班子的關係是一種授權委托製。即董事會按照股東大會的意誌將企業這一經營性資產委托給經營班子，授權他們去經營，按照這一思路再去具體規定授權邊界和議事規則。這一步做好了，起碼在兩個方麵能有利於企業組織結構的健康運行。其一構建了董事會與經營班子的良好關係，各司其職，避免董事會過度幹預或經營班子的內部人控製，這兩種傾向往往是導致企業組織分裂或癱瘓的重大原因。其二也是在這裏重點要說的是有利於架構一個有凝聚力、能協同作戰的經營班子和經營機製。按照授權委托製，經營班子原則上應由受托的總經理去組建。個別高管如副總可由總經理提名經董事會批準，個別崗位如財務總監，為了製衡或資產安全可由董事會直接委派。總經理組建經營班子的原則是選用各方麵的專才去完成董事會賦予的經營責任。現實生活中我們經常可以看到另外一種現象，即為了所謂的公平或權力的製衡，股東經協商往經營隊伍中委派自己的代表。股權大的派總經理，其他股東或派副總或派財務負責人等。這樣做的結果極為有害，經營班子成了一個聯席會議，由於各自的利益訴求不同，很難形成一致性的決議，形成了往往也執行不了，總經理無法實行有效的指揮或管理，這也成為組織分裂的重大隱患。由此可見，按照正確的原則來建立企業的組織結構是避免企業組織結構受損的重要前提。
合理組建企業的功能單元。一個企業無論規模大小，無論從事什麼行業，總要劃分或組建若幹部門或機構。從企業管理角度來講，總會有財務、行政、人事、文秘等功能的劃分，而從經營業務角度出發，又會有相應的機構設置。企業管理的理論自身有許多如何組建與劃分部門的論述，這裏僅從初創企業如何避免出現組織風險的角度談若幹處理原則。其一，要注意部門之間的權限要大體均衡。我們在這裏說的是已經扁平化的組織結構，企業內部的層級已經不多，同一層級上分設的部門相互是一種平行的協作關係，因此對每一個部門的授權應使之能獨立開展其常規工作。如果總會受製於某個或某些其他部門，或者某個或某些部門過於權重，那麼摩擦和衝突就難以避免。即使無衝突，效率也會下降。其二，在部門設置中應注意企業的要素資源分布應適當分散，勿過於向某一部門集中，很多企業正是這樣做的。如做出口的外貿公司，其業務部門的劃分或是按國別或地區分設為一部、二部、三部，或是按大宗產品劃分為機電部、日用消費品部等，這樣各部門的主營業務清楚，相互之間還有一種良性的競爭關係。也有一些企業對這個問題注意不夠，例如已經是一個大企業了，銷售達到幾十億甚至上百億元了，但公司全部的銷售集中在一個部門，統領全部銷售人員，統管全部代理商、區域、門店、大客戶，還負責製訂營銷政策甚至定價等。這樣的銷售部門雖然隻是企業內部的一個業務部門，但其實已經具備了一個獨立的銷售公司的全部要素，這樣隱含的組織風險就非常大。國內也有過這樣的案例，即一個企業的營銷隊伍整個的拉出去了，這必然使企業遭受重創。其三，有條件的企業可以對主要管理幹部實行換崗製度。作為管理者或領導者，屁股指揮腦袋似乎是較難突破的一種局限，而中層管理者缺乏全局意識也是企業組織衝突的一個重要原因。為了克服這一局限，可以對主要管理者換崗，變換所負責的部門，以獲得不同的視角，增強合作意識。當然，對初創小企業來講，由於組織空間有限，真要這樣做起來可能有難度。但強調這種意識仍然是有積極意義的。
為核心資產或核心業務單元設立安全邊界。企業在運行過程中的組織受損不可能絕對避免。這就像軍事組織，隻要去打仗就一定會損兵折將，隻是多少、輕重不同而已。但是應當避免核心資產或業務單元受損，因為那樣會重創企業，甚至難以修複。例如，為了得到銀行貸款，就要拿資產抵押，而銀行挑選抵押物，必定是挑容易變現的優質資產，但一旦經營未能達到預期，資金鏈斷裂，這資產就歸了銀行了，這種挫折對初創企業很可能是毀滅性的。所以在商業交易中如果要發生資產抵押類的情況時一定要慎之又慎，千萬不能不計後果，否則看似救了急，其實是埋下了隱患。再如即使企業現金流十分緊張，也應努力保證核心業務的資金需求，而不要從核心業務中去反抽資金。因為核心業務一旦出了問題，整個企業可能也就死定了。
組織結構的調整與變換
組織受損的自我修複。如前所述，在市場競爭過程中，企業組織受損的情況是難以絕對避免的。如果受損，就得努力修複以保證企業的正常運行與合乎要求的市場競爭力。這也和部隊一樣，如果在戰鬥中發生減員等損失，那就需要再征兵並設法獲得武器給養等，以恢複戰鬥力。但與部隊可以通過外部支持來完成修複不同，企業作為一個獨立法人，有嚴格的財產邊界，企業組織受損在正常情況下隻能靠自我修複。如果有人從外部來幫你，那企業的財產邊界就會發生移動，這又是企業所有者不一定願意接受的。因此企業的自我修複能力也應該作為企業的一個資源要素而加以儲備。這可以從兩個方麵來做。其一，企業要有一定的後備資源，在需要的時候可以用於組織再造。例如一個門店倒了，如業務發展需要，能迅速再建一個，這個代理商改做別的品牌了，我能在同一區域迅速扶持另一代理商保持原有的市場份額。其二，由於組織受損總會表現為關鍵部門、關鍵崗位的人員流失，為應對這一點，企業平時就應作好準備，應重視培養後備人才，一旦關鍵崗位上人員流失，能按照預案迅速任命新的人選。有的企業為了應對這一種可能發生的局麵，在關鍵業務和關鍵崗位上實行雙線製，對重要的上遊產品供給、重要的外協單位、重要的關鍵技術、關鍵部門的關鍵崗位，甚至對於銷售的代理或渠道，均不作單一的安排，而是有雙線甚至多線，一旦在這些關鍵環節出現組織和人員的受損，可以很快修複，從而保證企業有一個正常的運行。
現代企業組織的結構彈性。現在的世界是一個信息社會，科學技術進步的速度越來越快，社會生活變化的節奏也越來越快，對各行各業發展趨勢的預測也越來越難，很多重大變化往往突如其來。這就要求企業有極高的應變能力。這一種應變能力需要組織結構的支持，組織結構應弱化剛性，增強彈性，能隨著業務的發展變化而及時變換、分拆、重組，在這個變換和重組的過程中盡量避免資源的損耗與人事震動。從人員調整和重組的角度講，要求企業的員工有比較廣泛的業務適應能力，至少應有這麼一批人具備轉換崗位的業務能力，適應企業多方麵的需要。現代社會複合型人才具有更高的價值。當然不可能每個人都是複合型人才，但為了適應這種需求，企業在平時就應重視員工的培訓，並有意識地創造讓員工接觸新業務的機會。由於組織結構的變換重組總是會涉及資產的重組，資產物理性質與經濟性質的變換客觀障礙就會多一些。如果企業資產能盡可能地沉澱於貨幣形態，那它的彈性是最好的。現在越來越多的企業不斷地在追求內部功能的外化，研發產品交由專業的技術公司去做，向他們買方案，生產產品的企業自己卻不辦廠，把各個加工環節交由各個廠家去做，甚至產品生產出來後自己也不銷售，而是交給代理商去做。凡此種種，自身保持輕資產的企業結構狀態。不能用簡單的好或壞來評價這樣一種趨勢或選擇，但為了保持對於市場的應變能力而追求結構彈性的做法是有借鑒意義的。
引進外部資源的企業重組。一般情況下，企業組織的修複，企業組織結構的變換重組是企業內部的事情。但在特殊情況下也需要開門重組，這要區分為兩種情況：一種情況是企業麵臨重大發展機遇，迫切需要起跳，但作為初創企業，缺乏足夠的後備資源，這時就要從外部引進戰略投資者，迅速增強企業的實力，去做較大規模的市場部署以獲得突破性的發展。當然原有企業的財產邊界打開了，需要重新作出安排；另一種情況是企業遭受重創，靠自身力量難以修複，但是企業仍有繼續經營的價值，有一定的市場份額和市場前景，那麼也可能會有外部資源感興趣而出手相救。當然這種所謂相救肯定是有利益訴求的，而且受創企業這時候處在弱勢地位，對方的要價會比較高，如果這是企業恢複生機的唯一選擇，那也應當用戰略的眼光來看待這種重組，重組之後，靠發展來彌補並獲得增值。