（6）在部門中維護紀律和規章製度，
（7）解決部門內部衝突。
適當授權，不能超負荷授權，要根據下屬的承受能力授權。授權者應該向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。所授的工作量不要超過被授權者的能力和體力所能承受的範圍。授權如果沒有明確的目標職責。被授權者在工作中就會找不著北，無所適從，整個組織就會失去戰鬥力，甚至出現混亂。有的權力盡管很輕，但也不能把許許多多權力一股腦兒全部下放，弄得下屬顧此失彼，手足無措。
適當授權，還要視組織大小、任務輕重和業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的多授權，反之，則少授權。
3.保留控製權
授權既要適當，又要可控。權力管理的核心之一正是控製。正確的授權，不是放任不管，而是保留某種控製權。通過這種控製權，把領導與下屬有機地聯係起來。缺乏可控性的授權是棄權。可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導靈活掌握；另一方麵，雖然授權應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大也能縮小。
美國通用電氣公司在不同的時期，采用過不同的權力管理方式。1971年，他們在原有的事業部內設立了“戰略事業單位”。這種戰略事業單位是一個獨立的組織部門，擁有較大的權力。在事業部內它可以挑選某些產品進行單獨管理，可以製訂有關產品、銷售、設備和組織的戰略計劃。它既可以與集團組織平起平坐，又可以擁有相當於分部的權力。7年後，公司又實行“執行部製”，在原先事業部的基礎上又加了一級管理，等於是向下收回了一些權力。在這裏，公司最高領導層牢牢把握著控製權。
4.堅持信任原則
授權前，領導先全麵了解和考察將被授權的下屬，看他是否適合擔負這一職權。考察的方式多種多樣，既可以讓他當助理或其他“代理職務”，試用一段時間，以便觀察了解。然後再決定是否可以授權，避免出現授權後不合適的情況，造成不必要的損失。經考察認為可以信任者，則確認可以。一旦放心使用相信下屬，就不要零零碎碎地授權，可以一次授予的權力，一次就授下去。
幹部特別是知識分子，大多有較強的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和願望。領導者應充分信任他們。授權之後放手讓他們在職權範圍內獨立地處理問題，使他們有職有權，創造性地做好工作。對他們的工作除了進行必要的領導和檢查，不要去指手劃腳，隨意幹涉。
信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發其事業心和責任感，而且隻有上級信任下級，下級才會信任上級，並產生一種向心力，使領導和被領導者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動，影響工作和同事關係。
授權與信任密切相關。一個領導者如果不相信下級，那麼就很難授權於下級，即使授權了，也形同虛設。有的領導一方麵授權於下級，一方麵又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤，對有才幹的人還怕他不服管，具體表現為越俎代庖，包辦下級的工作；越權指揮，給中層領導造成被動；不懂某方麵的專業知識，卻幹涉下級的具體業務，甚至聽信讒言，公開懷疑下級等。凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利於下級進行創造性的工作。
5.集中指揮權
授權是為了讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導盡力發揮自身的統帥綜合才能，協調各方麵力量，保證各部分的發展更好地服從於全局目標。領導要把最大限度地向下級授權與保證指揮全局的權力統一起來，嚴禁把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財務權隨意下放。否則，領導就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失責。高明的管理能做到“大權獨攬，小權分散，不離原則”。處理大權與小權、集權與分權的關係，顯示出領導授權水平的高低。
6.定期考核
主管人員在權力授出後，還要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出實事求是、恰如其分的評價，並與下屬的各種利益緊密聯係起來。考核不能急於求成，也不能求全責備。要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細致，是否有實效。考核既要看到近期的業績，又要看遠期的業績；既要看整體，還要看局部。不能肯定近期得實惠、長遠招災禍的工作，這是短期的行為。工作有失誤，隻要不是下屬故意為之，就要耐心幫助下屬糾正改過。