20世紀80年代中期，新可口可樂的引入成為曝光度最高的商業失敗之一。麵對消費者巨大的消極反應，77天之後，傳統可口可樂重回市場。盡管大敗一場，新可口可樂項目中沒有人受到譴責，更沒有人被解雇。這個項目的領軍人、營銷主管齊曼雖然事後離開了公司，但7年之後，他又重回可口可樂，領導全球營銷部。公司CEO戈伊木埃塔解釋說：“不能容忍錯誤，我們就會喪失競爭力。如果你的出發點就是避免出錯，你就走上了無所作為之路。你跌倒，是因為你在前進。”
原諒齊曼的大錯，使公司從中汲取教訓，是戈伊木埃塔卓越領導力的明證。新可口可樂潰敗之後，可口可樂重整營銷策略，逐年從百事可樂手中奪回了不少市場份額。
正確對待錯誤的關鍵，是要用心良苦地將錯誤公之於眾。如果員工意識到可以對問題進行開誠布公的討論，他就知道，承認錯誤、改正錯誤會得到支持。比起獨斷、拒斥、懲罰或者解雇，積極的、麵對麵的交流效果更好。你最終將會看到，業績、士氣和團隊精神將因此而大幅提升。
2.對不稱職者：教練指導，助其成長
因為整體上不稱職而解聘下屬的情況很常見。商業上如此，政治上同樣如此。
1980年，英國首相撒切爾夫人在組閣之際不得不做出艱難抉擇：“我讓豪威爾從內閣離職。豪威爾作為內閣大臣的缺點在他任職能源部的時候就已經顯現出來，而他在交通部的表現也證明我的判斷沒有錯。無論是作為反對黨還是作為特別委員會主席，他都具有足夠的卓越才能，但他缺乏由創造性的政治想象力和實幹才能形成的綜合素質，這使他不能成為一流的內閣大臣。”
當然，即使下屬不稱職，一個傑出的領導也應該加以教練和指導，促使他改頭換麵。進行指導時，尤其要讓員工更好地了解他們自身和他們的工作，這可以讓他們知道如何改善心態，在麵對與業績相伴而來的焦慮、屈辱和挫折時更講究方式方法。
如果教練和指導沒有達到預期的效果，領導者別無選擇，隻有裁員。
即便如此，領導者本人也要承擔部分失敗的責任。正像匈奴王阿提拉所說的：“首領如果不稱職，等級最高的下屬也不能接替他。首領失敗了，下屬也好不到哪去。”
3.對偏離既有模式者：突破教條，鼓勵創新
韋爾奇是近20年來最著名的企業領袖。他在職的時候，培養了一大批傑出的領導者人選，密切關注每個人的個人發展，安排他們任職於不同的崗位以獲取相關的經驗，為他們設定富有挑戰性的目標，給他們充分的空間施展才能。據說他還在通用電氣設立了一個人才更新係統，讓績效最低的10%的雇員離職。
成功的領導者應該是什麼樣子，成功的企業應該是什麼樣子，韋爾奇心知肚明，對於不符合的則堅決剔除。他因此贏得了“中子彈傑克”的綽號。不管怎麼說，傑克也許不能保證你永遠不下崗，但他卻讓你永遠有能力上崗。
4.對價值觀相異者：協調一致，避免分歧
領導者與下屬之間要建立良好關係，保持價值觀的協調至關重要。領導者與下屬的共同價值觀將大體上構成所謂的團隊“文化”，也就是這個團體的處事方式。領導者與下屬彼此協調一致的價值觀是合理行為產生的基礎。如果領導者與下屬各自奉為圭臬的信條大相齟齬，必然帶來團體的“精神分裂”。
撒切爾夫人因善於塑造和堅持一套毫不動搖的價值觀而聞名於世。
組建新內閣時，她精心挑選那些與她觀念相近的人。決定撤換外交大臣皮姆時，她說：“我首先拋下了一個自命為飛行員、但方向感卻屢出差錯的人。弗朗西斯和我的分歧不僅僅在於政策的導向或者內閣的方針，甚至在於整個的人生觀。”
賦予領導者的不光有權力，還有重大的責任。權力之一就是解雇下屬。除了少數沒心沒肺、根本不是什麼好領導人的家夥之外，解聘下屬總是令人不快和苦惱的。雖然從團體的整體利益來看，解雇一個員工可能合情合理，但也總讓人質疑：領導者是否同樣應該承擔下屬工作不力的部分責任。
如果一個領導者是以改革者的身份上任的，他將不得不“炒”掉一批人。然而，做不得不做的事情並不是一個傑出領導者的風範。一個真正傑出的領導人，會帶領那些製造了當前困境的同一班人馬，突破危局、力挽狂瀾。